De innovatieregels die iedereen moet kennen (deel 1) /reageer

De innovatieregels die iedereen moet kennen (deel 1)

Ieder bloeiend bedrijf moet zichzelf steeds opnieuw uitvinden, steeds nieuwe producten of diensten toevoegen. Innovatie zou daarom een kerntaak moeten zijn van elke onderneming, zegt de Nederlandse topmanager en auteur Robert Brands. “Een ceo is eigenlijk een cio.”

Robert Brands werkte in Amerika achtereenvolgens voor de door Osram overgenomen lichtfabrikant Sylvania, de 140-jarige sanitairgigant Kohler, het Amsterdamse beursgenoteerde Airspray en het concern dat dit bedrijf overnam, Rexam. In zijn eerste tien jaar als marketingtopman, daarna als ceo en managing director.

Maar het begon allemaal met een baan als product manager bij Philips Lighting. “Nadat ik begin jaren ‘80 in New York stage liep bij de Kamer van Koophandel, ging ik voor Airspray werken (destijds nog een startup, red.). Toen deze een deal sloot met American National Can, reisde ik weer af naar New York en raakte ik in de taxi van La Guardia Airport naar Manhattan in gesprek met de executive vice president van Philips Lighting in de VS. Het klikte, en hij stelde me aan als manager new products.”

Cijfers managen

Vanaf het moment dat Brands bij Philips Lighting aan de slag ging als manager new products, is innovatie altijd een rode draad in zijn loopbaan geweest. Als een bedrijf daar niet voldoende op inzet, voelt hij zich er niet thuis. Groot of klein, Brands is van mening dat een onderneming altijd de ceo moet inzetten als een cio.

Het is de reden waarom hij na tweeënhalf jaar wegging bij Rexam, waar Brands als managing director werd aangesteld nadat het concern Airspray overnam. “Ik had de leiding over een 1 miljard dollar-divisie, met 24 fabrieken, tien productlijnen en 11.000 man. Maar wat ik daar echt miste was ondernemerschap en innovatie. Bij Rexam zat ik alleen cijfers te managen. De innovatieve cultuur die er bij Airspray bestond, was verdwenen.”

Innovatieregels

Brands nam twee jaar geleden een sabbatical en richtte zich op het schrijven van een boek, Robert’s Rules of Innovation, dat uitlegt hoe innovatie binnen je bedrijf geïmplementeerd en uitgevoerd moet worden. “De titel is afgeleid van het Amerikaanse boek ‘Robert’s Rules of Order’, geschreven in 1876 en nog altijd in de VS een klassieker en bestseller. Mijn eigen ervaringen en inzichten, plus die van professionals waar ik mee samen heb gewerkt, zijn in het boek verwoord. Vooral Airspray vormt een belangrijke leidraad. Voor mij was dit bedrijf echt het toonbeeld van hoe innovatie tot uiting moet komen.”

De visie van Brands, die sinds september weer aan de slag is als ‘president Americas’ van de Duitse Lindal Group, druist in tegen klassieke managementtheorieën en de dagelijkse praktijk. Bij de meeste bedrijven bestaat de rolverdeling uit een product manager die verantwoordelijk is voor het product, en een ceo die zich richt op managen van het bedrijf in zijn geheel. Zijn kerntaak is slechts om de onderneming aan de markt te verkopen.

Negen leidraden

“Innovatie is voor mij een proces dat binnen alle geledingen van het bedrijf moet worden uitgedragen. Als gevolg van de levenscyclus, is het onvermijdbaar dat alle producten en diensten uiteindelijk hun tijd gehad hebben. Dus ieder bloeiend bedrijf moet zichzelf opnieuw uitvinden en weer nieuwe producten of diensten toevoegen. De ceo moet een missie en strategie naar het bedrijf uitdragen, die volledig in dienst staat van die innovatie-inspanningen. Begrotingen, metingen en het beloningssysteem moeten in directe relatie tot innovatie staan.”

Lees hier de negen leidraden van ‘Robert’s Rules of Innovation‘, die een telkens terugkerend proces van 18 maanden beschrijft, van concept tot lancering. “Ik heb de regels binnen een kwartier gecreëerd. Ze voelden meteen zo logisch aan, dat ik daar niets meer aan veranderd heb.”

1. Inspire

“De ceo moet het voortouw nemen en inspireren tot innoveren. Ik neem Herb Kohler als voorbeeld, een man die een familiebedrijf liet groeien tot in de miljarden dollars omzet. En dat slechts op basis van sanitair. Hij wist zo goed te laten zien dat nieuwe producten het levensbloed zijn van een bedrijf. Herb leidde maandelijks een vergadering, die bekend stond als new product development-meeting. Daarbij bekeek hij de producten, paste hij designs aan en besloot hij welke nieuwe ideeën voorrang moesten krijgen. Hij was de meest inspirerende man waarmee ik gewerkt heb. Door zijn betrokkenheid was het hele bedrijf gedreven. Dat hele systeem heb ik meegenomen en geïmplementeerd bij Airspray. Een week per maand was ik als ceo van Airspray in Nederland, en dan leidde ik de new product development-meeting.”

Op de volgende pagina: foutenmanagement, een herhaalbaar proces en vertrouwen geven door controle te houden.