De innovatieregels die iedereen moet kennen (deel 1) /reageer

2. No risk, no innovation

“Ik noem het ook wel failure-management. Het gaat erom hoe je omgaat met falen en het feit dat je risico moet durven nemen. Want anders ontstaat er uiteraard geen creativiteit. Toen ik bij Sylvania werkte, gingen we nieuwe verpakkingen maken voor onze lampen op de schappen. Na een hele hoop research, en advies van een branding consultant, kwamen we uit bij een paarse verpakking. Je moet je dus een heel rek vol met paarse pakjes voorstellen. We kozen bovendien voor een design waarmee die pakjes op een creatieve wijze op het rek stonden.

Toen we de nieuwe verpakking toonden aan de verkooporganisatie, tijdens een grote nationale conferentie, bleek dat we een grote fout hadden gemaakt. Het gordijn viel en je kon een speld horen vallen. We hebben de paarse pakjes laten vallen, en we zijn in een nieuw ontwerp teruggevallen op de herkenbaarheid van het oranjewitte Sylvania-logo. Je faalt, maar uiteindelijk word je er wijzer van en kun je er toch mee winnen. Volgende keer haal je er bij de testfase meer vertrouwelingen bij, die je van feedback kunnen voorzien. Falen moet je altijd als een learning experience zien, dat is uitermate belangrijk.”

3. New product development process

“Het belangrijkste is dat je een structure repeatable process creëert. Het moet een proces zijn dat telkens weer uit te voeren is. Je innovatiecyclus moet bijvoorbeeld administratief niet te zwaar zijn, want dan ben je teveel tijd kwijt. Het kan echter wel snel een struikelblok zijn, omdat je binnen innoverende bedrijven altijd met een engineering community te maken hebben. Dat zijn mensen die alles veel te gedegen en te gedetailleerd willen doen. Soms moet je zeggen: ‘We gaan er gewoon voor, ondanks de risico’s.’

Bij Airspray was het zo dat als wij het potentieel van een nieuw product inzagen, dan gingen we er vaak voor met grote investeringen. We hoopten slechts dat we het konden verkopen. In een meer voorzichtige organisatie zul je eerst kijken of je een leading customer kunt krijgen en dan ga je het pas industrialiseren.

Overigens moet je, als je eenmaal gekozen hebt voor de ontwikkeling van een of een paar nieuwe producten, hier ook volledige prioriteit aan geven. Dat worden je topprojecten. Voor die uitdaging ben ik ook bij Lindal aangesteld. Daar liggen tachtig potentiële nieuwe projecten op stapel, maar er zijn natuurlijk te weinig middelen en financiën om aan allemaal te werken.”

4. Ownership en ‘accountability’

“Ownership is een uitdagend proces, dat eigenlijk samen gaat met accountability. Je moet mensen de verantwoordelijkheid geven, maar ze moeten die ook willen accepteren. En dat gebeurt niet altijd. Je moet heel duidelijk maken wat de verwachtingen zijn en wat er gaat gebeuren. Anders kan het heel goed gebeuren dat je tegen een medewerker zegt dat hij over een maand iets af moet hebben, maar dat het dan niet gedaan is. Handig is daarom om het ‘trust with verification’-model toe te passen. Je geeft iemand vertrouwen, maar je controleert hem wel.

Ik had bijvoorbeeld bij Airspray een nieuw pompdesign nodig binnen dertig dagen. Toen dat niet was gebeurd, merkte ik dat ik het in kleinere, gecontroleerde stapjes moest regelen. Bij de volgende keer vroeg ik zo’n medewerker of hij over een week de eerste goedgekeurde schetsen af had. In week twee moest hij de daadwerkelijke tekening klaar hebben, vervolgens waren de prototypes aan de beurt en in de laatste week moest het volledige product af zijn. Daarmee werd de mentale drempel om al dat werk te doen in feite verlaagd. Ineens waren het nog maar kleine stapjes.”

Deel 2: waardecreatie, training & coaching en hoe genereer je een idee?

Ook interessant:

Innovatie: 10 do’s en dont’s
Kannibalisatie is een keuze
5 innovaties die ons leven veranderen

Reageren via Facebook

Reacties

Over Bas van Essen

Bas van Essen is journalist bij ondernemersblad Sprout. Hij heeft een speciale interesse voor innovatie, technologie, startups en de internetscene.