Tweet

Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen /12 reacties

Ergens halverwege 2005 passeeerde de beurswaarde van Apple die van Philips. Hoe kan het dat Apple, met maar twee productlijnen, iPods en Macs, meer waard is geworden dan Philips met een vijfmaal grotere omzet en activiteiten in verlichting, medische apparatuur, halfgeleiders, huishoudelijke apparaten, consumentenelectronica en een groot aantal belangrijke patenten, joint ventures en deelnemingen?
De verklaring bevat een aantal belangrijke lessen over innovatie, differentiatie en omgaan met veranderingen.

Apple altijd al trendsetter

Apple is een revolutionair bedrijf in zijn genen. Een bedrijf dat de wereld om zich heen dwingt om te veranderen. In 1984 werd de Macintosh computer gelanceerd met een beroemd geworden reclamefilmpje waarin de Mac werd gepositioneerd als de ‘computer for the rest of us’. Doelwit van dit filmpje was IBM als icoon van de machtige mainframecomputer in die dagen, die maakte dat een computer iets was voor de macht, het establishment. Apple was de David tegen deze Goliath die in het filmpje als angstaanjagende Big Brother werd geportretteerd.
Inmiddels is de computermacht al een jaar of tien daadwerkelijk aan het volk. Niet voor niets hebben de meeste werknemers thuis een PC met meer mogelijkheden dan op hun werk. Apple stak de lont in het kruitvat van de PC-revolutie en hoewel Bill Gates uiteindelijk aan het langste eind trok, is Apple altijd de partij gebleven die de trend zette. Wie nu een computer koopt krijgt qua design en systeemsoftware in vrijwel alle opzichten een kopie van wat Apple een jaar of drie geleden al bood.
De kenners weten dat.

Mantra van verandering

De afgelopen 20 jaar hebben managers het mantra gehoord: veranderen moet, veranderen is goed. Een bedrijf als Philips is al sinds 1990 aan één stuk door aan het reorganiseren, saneren, herstructureren en transformeren. Inderdaad, als ze dat niet hadden gedaan, bestonden ze nu niet meer. Maar al dat adapteren aan de veranderende omgeving is niets anders gebleken dan een overlevingsstrategie, geen strategie om te winnen.
Zet daar Apple tegenover dat al 25 jaar bezig is revolutie te bedrijven. Eerst in de computerindustrie, tegenwoordig ook in de consumentenelectronica en de digitale muziek en video. Zeker, de recente zegetocht van Apple volgt op jaren waarin het bedrijf bijna het loodje legde. Maar Apple ging in de jaren 1985-1996 bergafwaarts juist omdat ze afweken van hun revolutionaire historie en een ‘gewoon’ computerbedrijf aan het worden waren onder leiding van ex-Pepsi topman John Sculley — die oprichter Steve Jobs er uit werkte — en zijn al evenmin succesvolle opvolgers.
Na de terugkeer van Jobs in 1997 hernam Apple zijn revolutionaire strategie die het bedrijf met horten en stoten bracht tot waar het nu staat.

Truly market-driven

Grote vraag is nu: wat kunnen we leren van Apple, de revolutionair en Philips, de overlever?
Het jaarverslag van Philips opent met het volgende citaat van bestuursvoorzitter Kleisterlee: “With the consistent execution of our management agenda we also took an important step forward in implementing our strategy to transform Philips into a truly market-driven healthcare, lifestyle and technology company”
Dit roept vele vragen op, maar twee dingen zijn duidelijk: Philips moet na 15 jaar herstructureren nog steeds anders worden en Philips is blijkbaar nog steeds niet marktgericht.
In een recent interview zei Apple topman en oprichter Steve Jobs over het succes van de iPod: “It’s not like Apple has somehow morphed into a mass-market consumer electronics company. Our DNA hasn’t changed. It’s that mass-market consumer electronics is turning into Apple”. Wij zijn niet veranderd, zegt Jobs, maar de wereld is veranderd en wij spelen daarop in door de verandering een zetje in onze richting te geven.

Krukkig

Hoe flikt Jobs dat? Apple is strategisch uniek gepositioneerd omdat het uitblinkt in drie competenties die geen enkel ander bedrijf alle drie in huis heeft:

• Hardware design
• Industrieel ontwerp
• Systeem- en applicatiesoftware-ontwikkeling

Ga maar na: Microsoft is actief in systeem- en applicatiesoftware, maar niet of nauwelijks in hardware design en zeker niet in industrieel ontwerp. Dell kan eigenlijk geen van drieën en onderscheidt zich alleen in de supply chain. HP, Philips, Sony en Nokia doen hardware design en industrieel ontwerp maar geen systeem- en applicatiesoftware, laat staan dat ze er een geïntegreerd geheel van kunnen maken. Kijk maar hoe krukkig de menuutjes op apparaten als digitale camera’s, mobiele telefoons en autoradio’s zijn zodra ze wat geavanceerder worden. Het is juist de integratie van design, hardware en software die de gebruiker blij maakt.
Maar daar gaat het hier eigenlijk niet om. Waar het om gaat is dat een onderneming alleen kan winnen als zij haar unieke DNA weet aan te wenden om een onderscheidende propositie te realiseren waarvan de klant blij wordt. Daardoor kun je de ontwikkelingen in de markt een zetje in je eigen richting geven in plaats van altijd achter de feiten aan te lopen.

Van cost leadership naar differentiatie

Lage kosten zijn een noodzakelijke voorwaarde om aan de wedstrijd mee te doen, maar geen manier om de wedstrijd te winnen.

Een hele generatie managers is groot geworden met de business school-wijsheid van Michael Porter, die zegt dat er twee generieke strategiën zijn: Cost leadership of differentiatie. Je moet òf het goedkoopste kunnen produceren, òf een onderscheidend product leveren waarvoor de klant bereid is meer te betalen.
In de praktijk hebben veel bedrijven sinds het midden van de jaren ’80 sterk op kosten gestuurd. Differentiatie was iets voor de marketingafdeling, die een leuke verpakking moest bedenken voor een zo goedkoop mogelijk gemaakt product. Inmiddels, zo zegt juist Michael Porter, is cost leadership geen strategie meer, maar een must. Lage kosten zijn een noodzakelijke voorwaarde om aan de wedstrijd mee te doen, maar geen manier om de wedstrijd te winnen. Elk kostenvoordeel wordt immers door de concurrentie steeds sneller teniet gedaan. Uitbesteding van productie maakt dat concurrenten vaak met dezelfde inbesteders zaken doen en dus allemaal profiteren van diens lagere kostenniveau. Differentiatie is dus waar het allemaal om draait.

Geen knopje

Nu is differentiatie geen knopje waar je op drukt. Het vereist een consistente, lang volgehouden en gedurfde strategie waarmee je je onderscheidt van je concurrenten. Apple is een schoolvoorbeeld van een bedrijf met een differentiatiestrategie. Niet voor niets was hun slogan lange tijd ‘think different’. Philips is een schoolvoorbeeld van een bedrijf zonder herkenbare propositie, dat decennialang vooral aan de kostenkant heeft gezeten. De innovatie van Philips is in het verleden altijd sterk lab-gedreven geweest en niet toepassingsgedreven. Daardoor heeft Philips wel veel waardevolle patenten, maar geen duidelijke differentiatie in de markt. De Senseo is de -inmiddels uitgemolken- uitzondering die de regel bevestigt dat Philips moeite heeft om klantvoorkeur te bewerkstelligen.

Apple’s explosieve groei

Als klap op de vuurpijl is Apple gemigreerd naar Intel-chips waardoor het nog aantrekkelijker wordt voor Windows-gebruikers.

Het is duidelijk dat Apple een bijzondere periode doormaakt. Een bedrijf van ruim 25 jaar oud, groeide in omzet over boekjaar 2005 70% autonoom tot bijna $ 14 mrd. De nettowinst steeg met 368% tot $ 1,3 mrd. Niet alleen dankij de alomtegenwoordige iPods waarvan de verkoop explosief stijgt; ook het aantal verkochte Macs steeg met 48%. Het fenomenale succes van de iPods en de iTunes Music Store lijkt met de toevoeging van video voorlopig nog wel even voort te kunnen duren.
Als klap op de vuurpijl is Apple gemigreerd naar Intel-chips waardoor het nog aantrekkelijker wordt voor Windows-gebruikers. Er is iets bijzonders aan de hand. Misschien heeft Steve Jobs wel gelijk en bevindt Apple zich met haar competenties exact op het punt waar de PC-industrie en de consumentenelectronica convergeren. Het opwaarts potentieel lijkt nauwelijks te peilen.
Apple creëert met de iPod een revolutie waar anderen op moeten reageren. Zoals Apple eerder met de Macintosh een revolutie creëerde en haar design altijd door andere PC-fabrikanten is nagevolgd, ook al plukte Apple daar zelf lang niet altijd de vruchten van.

De digitale muziekrevolutie

Wat is er nou zo speciaal aan de iPod, een MP3-speler?
Behalve dat je iedereen met die witte dopjes in hun oren ziet lopen is de impact van de iPod veel groter dan op het eerste gezicht lijkt. iPod-tasjes en andere accessoires zijn een lucratief segment geworden voor de Guccis en Prada’s van deze wereld.
Een stap verder gaat het dat HiFi-apparatuurleveranciers zien dat studenten en andere starters geen stereo meer kopen, maar alleen een setje boxen voor hun iPod.
Door de iTunes Music Store, die ongeveer 70% marktaandeel heeft in legale downloads van MP3-muziek is er voor het eerst zicht op een duurzaam business model voor het downloaden van muziek, waarvan Steve Jobs alle platenbazen heeft weten te overtuigen.
Podcasts zijn een manier om radioprogramma’s on demand aan te kunnen bieden en zijn zowel voor radiostations als voor tijdschriften een nieuw medium met nieuwe advertentiemogelijkheden.
Sinds najaar 2005 is de iTunes Music Store ook begonnen met de verkoop van populaire televisieprogramma’s en muziekvideo’s die inmiddels ook kunnen worden afgespeeld op de nieuwste standaard iPod.

Creatieve destructie

Het mag duidelijk zijn: Apple pleegt creatieve destructie in de markten van computers, consumentenelectronica, muziek en misschien wel radio, TV en film. En dat alles op basis van een superieure gebruikerservaring. Apple heeft geen monopoliepositie, geen vaste banden met mediabedrijven (met uitzondering van de kleine maar zeer succesvolle animatiefilmstudio Pixar waarvan Jobs óók CEO is), geen retailpower, geen grote installed base, kortom geen andere strategische positie dan haar vermogen geweldige producten te ontwikkelen.
Samengevat kun je zeggen dat Apple altijd zijn eigen weg gaat, niet de platgetreden paden volgt, zijn eigen competenties als uitgangspunt neemt en altijd het meest fantastische product wil designen dat denkbaar is. En dat terwijl Philips zich altijd aanpast.

Dat wil overigens niet zeggen dat de strategie van Apple alleen maar dit resultaat had kunnen opleveren. Achteraf gezien is het succes van Apple verklaarbaar. Vooraf was dit nooit voorspelbaar. Dit maakt het hachelijk om de specifieke eigenaardigheden van Apple als aanbeveling voor anderen te nemen, iets dat in de managementliteratuur nog te veel voorkomt. Ik wil lessen trekken op een hoger beschouwingsniveau.

Wakker

Terug naar Philips, daar zijn ze ook wakker geworden. Kleisterlee in het jaarverslag: “With the introduction of our new brand promise ‘Sense and simplicity’ we are creating a unique, differentiated positioning that will further enhance our value proposition to our customers.”
De nieuwe strategie van Philips lijkt op het eerste gezicht geen slechte zet. Design en gebruiksgemak worden steeds belangrijker, naarmate de mogelijkheden van apparaten uitgebreider worden. Maar het is weinig origineel en neigt naar na-apen. Mijn belangrijke advies zou daarom zijn: luister niet naar anderen voordat je weet wat je zelf wilt. Kijk daarna hoe je het slimst je doel kunt bereiken. Steve Jobs doet dat al jaren. En niet zonder succes.

Lees ook: Zo ziet de toekomst eruit, Recensie van ‘Seeing What’s Next’, Clayton M. Christensen, e.a. 2004, Stijn van den Eshof. Hier vindt u drie theorieën om innovaties in markten en industrieën te voorspellen: 1. Disruptive Innovation Theory 2. Resources, Processes and Values Theory en 3. Value Chain Evolution Theory. Het boek geeft u inzicht in de wijze waarop innovatie plaatsvindt en het effect dat innovatie heeft op de ontwikkeling van een bedrijfstak. Stijn van den Eshof verschaft u een bondig overzicht.