Tweet

De tien mythes over Het Nieuwe Werken ontrafeld /6 reacties

Het nieuwe werken (HNW) heeft alleen maar voorstanders, zo lijkt het. De werknemers willen het: ze krijgen meer vrijheid om hun tijd in te delen. De ­werkgevers willen het: ze besparen op de kantoorkosten. En ook de overheid wil het: flexibelere werktijden zijn een ­probaat middel om geldverslindende files tegen te gaan.

Geen wonder dus dat HNW in hoog ­tempo om zich heen grijpt. Bij negen op de tien grote bedrijven gebeurt het al, schreef het CBS vorig jaar. Kleinere ­bedrijven (tot 50 werknemers) lopen nog achter, maar ook daarvan zou 43 procent inmiddels ‘om’ zijn. In recent onderzoek van TNS Nipo gaf 85 procent van de ­respondenten te kennen flexibel werken een goede zaak te vinden. Uit ­internationale studies blijkt ons land zelfs koploper in de wereld te zijn.

Wie het nieuwe werken succesvol wil invoeren, moet de bezwaren echter serieus nemen in plaats van negeren. Hieronder zetten we 10 hardnekkige ­mythes op een rij.

# 1. Het nieuwe werken is: efficiënt werken

Door zelf de werktijden in te delen ­zouden mensen efficiënter kunnen ­functioneren, is de gedachte. Maar hoe is de realiteit? Mensen die ­regelmatig thuis- of telewerken komen vaker in de knel met hun tijd dan ­traditionele werknemers, aldus TNO-­onderzoek. Hun gezin en hun sociale ­activiteiten lijden méér onder hun werk, in plaats van minder. Doordat mensen ­geïsoleerd werken, en vaak ’s avonds, is door onderzoekers van de Universiteit Nijmegen bovendien een groter risico op burnout gerapporteerd.

# 2. Het nieuwe werken is: beter communiceren

De nieuwe werker mailt, sms’t, twittert, chat en skypet er op los. Maar intussen wordt het contact met de collega’s er niet beter op, zeggen ze ook zelf. Voor 63 ­procent van de werknemers is het missen van de collega’s een reden om niet thuis te werken, blijkt uit onderzoek. Ook het zelf niet ‘zichtbaar’ zijn voor collega’s, wordt door velen als gemis ervaren.

# 3. Het nieuwe werken is: ­beter samenwerken

Steeds meer software maakt het mogelijk om op afstand samen te werken. Maar studies naar het functioneren van ­virtuele teams laten zorgwekkende resultaten zien. De coördinatie is lastiger, de onderlinge affiniteit kleiner en het vertrouwen wordt moeilijker opgebouwd, er is ­minder onderlinge sympathie en meer kans op conflict. Geen wonder; volgens bekend onderzoek maken (gesproken) teksten slechts voor 7 procent onderdeel uit van de totale communicatie, de rest wordt ­bepaald door non-verbale signalen als ­lichaamstaal en gezichtsuitdrukking. Uit ander wetenschappelijk onderzoek blijkt dat mensen die fysiek dichter bij elkaar staan, hechtere relaties aangaan dan mensen die verder van elkaar afstaan.

# 4. Het nieuwe werken is: meer tot stand brengen

Onderzoeken naar de verschillen in ­productiviteit als gevolg van het nieuwe werken laten wisselende resultaten zien. Over de invloed op creativiteit en ­innovatie is vrijwel niets bekend. Nieuwe ideeën die vroeger bij de koffiemachine ontstonden, komen in elk geval een stuk lastiger tot stand bij het koffieapparaat thuis. Als er minder informeel contact is en er minder uren op ‘de zaak’ worden doorgebracht, zal dat ongetwijfeld gevolgen hebben voor de bedrijfscultuur en -binding. Hierover is nog weinig bekend.

# 5. Het nieuwe werken is: ­jezelf meer ontwikkelen

Werknemers hebben bij flexibel werken minder formele verplichtingen. Maar de aanwezigheid op kantoor heeft ook veel ‘verborgen’ voordelen. Een ­stimulerende omgeving en teamwork ­dagen werknemers bijvoorbeeld uit om zich te ontwikkelen. Volgens recent ­promotie-onderzoek van arbeids- en ­organisatiepsychologe Etty Wielenga-­Meijer is het gevaar van te veel vrijheid dat een werknemer zijn leercurve ziet ­dalen. De belangrijkste factoren voor ­leren in het werk zijn hoge (maar geen ­torenhoge) taakeisen, genoeg variatie, voldoende (maar geen algehele) vrijheid en betekenisvolle feedback. Als een taak zoveel vrijheid geeft en de werknemer geen aanwijzingen heeft om de klus tot een goed resultaat te brengen, werkt dat negatief op de leercurve.

# 6. Het nieuwe werken is: ­sturen op output

Sturen op output is het toverwoord van HNW. Omdat managers hun mensen minder zien, moeten ze ­leren om hen te beoordelen op hun ­prestaties in plaats van aanwezigheid. Het klinkt mooi, maar er in de praktijk kleven er grote bezwaren aan dit sturen op output. De organisatiedoelen zijn lang niet altijd helder, vaak zelfs tegenstrijdig. Er moet bijvoorbeeld meer worden geproduceerd, ­terwijl de kosten omlaag moeten. De winst moet omhoog, terwijl we ook ­ruimte willen voor innovatie. Harde ­targets stellen staat vaak haaks op een werksfeer waarin werknemers gecoacht worden en geïnspireerd raken om het beste uit zichzelf te halen. Die paradox wordt bij de roep om ‘sturen op output’ vaak over het hoofd gezien.