Tweet

De zin en onzin van consultants /1 reactie

Wie met de strategie in de maag zit, een veranderingstraject wil inzetten of overweegt een nieuw product te lanceren, gaat op de koffie bij een adviseur. Het Nederlandse leger consultants groeit met de dag. De vraag naar de zin ervan ook.

Managers die met een probleem zitten dat ze maar moeilijk zelf kunnen oplossen, gaan op zoek naar een consultant en laten hem of haar een soms pijnlijk, maar in ieder geval onafhankelijk oordeel vellen gekoppeld aan een kraakhelder advies. Daarvoor betalen ze een rekening en voila – einde consultancytraject, einde probleem.

Tot zover de ideale situatie. De praktijk is weerbarstiger “De meeste adviseurs zijn laffe, ruggengraatloze ja-knikkers en meelopers”, zegt Hans Strikwerda in Management Team. Het blad riep Strikwerda in november 2005 uit tot de meest invloedrijke adviseur van Nederland. “Ik zie te veel adviseurs die nauwelijks weten waarover ze het hebben. Ze komen met op het oog klinkende adviezen, maar als je doorvraagt dan weten ze het niet meer.”

Strikwerda, als executive management consultant werkzaam bij Nolan Norton & Co, vindt zelfs dat de achterstand in economische groei van Nederland rechtstreeks te wijten is aan het toenemend aantal consultants. “Het probleem is dat de meeste consultants zich tegenwoordig vooral inspannen om het de klanten naar de zin te maken. Ze kiezen het referentiekader van de cliënt. We hebben te veel troostconsultants.”

Gebakken lucht

’s Neerlands meest invloedrijke consultant staat in zijn kritiek op de eigen beroepsgroep niet alleen. Consultant en onderzoeker Hans de Sonnavilla, die in december promoveerde op de Retorische aspecten van professionaliseren, doet er nog een schepje bovenop: “Consultants verkopen gebakken lucht.” Volgens de promovendus zijn de adviezen van consultants niet wetenschappelijk onderbouwd en heerst er in de beroepsgroep totaal geen consensus over standaarden, methodes en technieken om organisatievraagstukken te benaderen. “Ze houden een mythe van professionaliteit in stand die een hoge status en dito tarieven legitimeert”, concludeert de onderzoeker.

De Sonnaville analyseerde de literatuur over professionalisering en voerde gesprekken met uiteenlopende typen adviseurs. Hij komt tot de conclusie dat de consultancykantoren sterk in zichzelf zijn gekeerd. Er worden wel standaarden afgesproken, maar alleen intern en in overleg met de klant. En niet op basis van wetenschappelijke kennis of consensus onder collega-adviseurs. Ook de reflectie op het eigen functioneren en de toetsing van het professionele handelen, speelt zich uitsluitend in die eigen kring af.

28 vragen

Een van de problemen waarmee de beroepsgroep en vooral de opdrachtgevers kampen is volgens topconsultant Strikwerda het feit dat consultant een onbeschermd beroep is. Iedereen die zich consultant wil noemen, kan dat doen. “We zijn gebaat bij selectie op basis van harde criteria.”
Strikwerda adviseert opdrachtgevers de volgende vragen voor zichzelf te beantwoorden, om duidelijk te krijgen of u de juiste consultant op het juiste moment voor het juiste probleem tegenover u krijgt. Idealiter zou u dit de consultant zelf willen vragen, maar helaas, dat zal slechts leiden tot sociaal-wenselijke antwoorden. Het is dus de kunst om in een gesprek tussen de regels door en via lichaamstaal de antwoorden op deze vragen te krijgen.

1. Waarom heb ik (nu) een adviseur nodig? Wat kan ik zelf niet, wat weet ik zelf niet? Wat gebeurt er als ik geen consultant inhuur? De achtergrond van deze vraag is dat managers er op worden aangekeken als ze al te gemakkelijk een consultant inhuren, maar tegelijkertijd weet de omgeving ook wel dat niemand perfect is en dat het soms heel verstandig is om een juiste adviseur in te huren. Je kunt er ook op worden aangekeken als je niet op het juiste moment de juiste consultant inhuurt.
2. Heb ik voor mijzelf helder welk doel ik wil realiseren met inschakeling van deze consultant?
3. Wat zoek ik bij deze consultant? Is het nieuwe kennis, bevestiging, extra argumenten, tegengas, grensverleggende interacties, een nieuwe kijk op de wereld of compensatie voor tekortkomingen in mijn eigen staf?
4. Voor wat voor type vraagstuk huur ik deze consultant in? Werkt hij alleen met mij, of ook met mijn organisatie? Hoe ziet de consultant dat zelf? Concentreert de consultant zich op het door mij geformuleerde probleem of buigt hij het naar zijn model/aanpak? Past hij zijn denken/methode aan aan mijn vraagstelling?
5. Hoe gaat deze consultant om met mijn probleemstelling, vertaalt hij deze naar acties, test hij assumpties, tilt hij deze naar een ander niveau, leer ik iets van zijn reactie op mijn probleemstelling?
6. Is de reactie van de consultant op mijn probleem(stelling) substantieel of cosmetisch?
7. Is deze consultant in staat een dialoog aan te gaan met mij, uit het hoofd, of grijpt hij bij de eerste vraag naar een set powerpointpresentaties?

8. Kan deze consultant werken binnen het time frame dat ik in gedachten heb?
9. In welk opzicht is deze consultant wel/niet objectief – idem subjectief, is dat congruent met mijn eigen voorkeuren en doelstellingen?
10. Heeft deze consultant moed, lef? Heeft deze consultant ruggegraat?
11. Wat voor vragen stelt deze consultant aan mij: gesloten, open, explorerend, manipulerend? Of bevestigend van wat ik zeg?
12. Hoe vaak zegt de consultant in antwoord op een vraag: dat weet ik niet?
13. Wat is de reputatie, van de consultant, opleiding, ervaring, prestaties? Is het een generalist, is het een functioneel iemand die zich probeert te verbreden, is het een conceptueel denker of een focussed issue denker? Hedgehog or fox?
14. Is het qua kennis een meeloper of een innovator?

15. Wat voor type kennis beheerst deze consultant?
16. Hoe flexibel is de consultant, kan hij springen in denkniveaus, tussen functionele invalshoeken, type opdracht, omvang van de opdracht?
17. Waaruit blijkt dat deze consultant een implementeerbaar advies, in de taal van mijn organisatie, kan opleveren, dat toch innovatief is, zonder dat de adviseur zich laat vangen in de taal van de organisatie?
18. Wat verwacht deze consultant van mij in mijn rol als opdrachtgever, strookt dat met mijn eigen beeld?
19. Draagt deze consultant bij aan mijn eigen ontwikkeling, competentie, reputatie? Wat kan ik van deze consultant leren, is dat ook wat ik zou willen leren?
20. Wat kan mijn organisatie van deze consultant leren?
21. Hoe zal mijn omgeving, peer group, RvC, medeleden van RvB of MT, mijn medewerkers, mijn vrouw/man reageren op inschakeling van deze adviseur?

22. Kan ik met deze consultant gedurende het proces en wat betreft uitkomsten in control blijven?
23. Wat voor type relatie zoekt deze consultant, projectmatig of langdurig, is dat consistent met wat ik wil?
24. Wat voor type relatieopbouw heeft de consultant, blijft hij bij de inhoud van het probleem, probeert hij zijwegen te bewandelen om mij te leren kennen, of probeert hij geheel los van de inhoud een emotionele band op te bouwen via zaken die niets met de opdracht te maken heeft? Aan welk type relatie opbouw geeft ik zelf de voorkeur?
25. Als ik met deze consultant in zee ga, hoe kom ik dan weer van hem af?
26. Welk belang heeft deze adviseur bij deze opdracht? Welk belang bij een relatie met mij? Is het zuiver omzet/commercieel? Word ik of mijn bedrijf gebruikt in de reputatieopbouw van het bureau? Wat is de drive van de adviseur, professioneel, emotioneel, commercieel? Naar welke type macht streeft deze consultant?
27. Heb ik te maken met de echte consultant als ik een relatie aanga, of wordt het werk door anderen gedaan? Hoe ziet de organisatie achter de consultant er uit? Heeft die een professioneel karakter, een bureaucratisch of hiërarchisch karakter?
28. Hoe reageert de consultant als ik zwaktes toon, neemt hij mij tegen mezelf in bescherming of maakt hij er subtiel gebruik van om emotionele afhankelijkheid te kweken?