Tweet

Hoe de cultuursector van het subsidie-infuus af kan /reageer

Richard III, een co-productie van de Stadsschouwburg in Amsterdam en theatergezelschap Orkater, trok in 2010 18 keer ruim 750 liefhebbers, wat neerkomt op 18 keer een ­uitverkochte Grote Zaal en in totaal meer dan 10.000 bezoekers. Voor het eerst ­experimenteerde de ­Stadsschouwburg met een dynamisch prijsmodel, dat werd afgekeken van de luchtvaartindustrie.

Voor een kaartje op de eerste rang betaalde een bezoeker ­tussen de 32,50 en 40 euro, afhankelijk van de vraag en populariteit. Wie vroeg boekte, nog voordat de recensies in de krant stonden, kon een goedkoper ­kaartje krijgen dan degene die de beoordelingen ­afwachtte en op een populaire dag naar het theater wilde.

Succesvol, toch verliesgevend

Het model is voor herhaling vatbaar, zegt Melle Daamen, directeur van de Stadsschouwburg. “We gaan er dit jaar mee door en zullen het toepassen bij ­meerdere voorstellingen.” Zo zal Richard III vanaf augustus nog eens 13 keer te zien zijn, en kost een stoel op de eerste rang dan ­tussen de 37,50 en 47,50. Desondanks zegt Daamen: “Deze productie maakt hoe dan ook verlies.”

Hoe dat komt? De geldstroom die de voorstelling genereert, gaat grotendeels op aan de 40 mensen die erbij betrokken zijn: de techneuten, muzikanten, spelers, kaartverkopers, marketeers en ga zo maar door. Daarnaast moet er geld ­neergelegd worden voor de rechten van de muziek, gecomponeerd door Tom Waits. “Shakespeare hoeft gelukkig niet betaald te worden”, zegt Daamen nog, met gevoel voor ironie.

Het verlies dat de voorstelling maakt, wordt opgevangen door subsidie. En ­Richard III is zeker niet de enige voor wie die geldstroom belangrijk is. Al zijn de ­verschillen per sector en per instelling groot, gemiddeld ­maken subsidies ­momenteel 70 procent uit van de ­inkomsten van alle culturele instellingen: jaarlijks een totaalbedrag van ruim 900 miljoen euro uit Rijksmiddelen en nog eens 1,8 miljard afkomstig van ­gemeentes. Maar daar gaat verandering in komen.

Ondernemender worden

In juni kondigde staatssecretaris Halbe Zijlstra zijn plannen aan om 200 miljoen euro te bezuinigen op kunst en cultuur, ­ingaande vanaf 2013. Ook worden de ­eisen strenger. Wie straks nog ­subsidie wil ontvangen, moet minstens 17,­5 ­procent van de omzet uit eigen ­inkomsten halen. Voor podiumkunstinstellingen geldt zelfs een eis van 21,5 procent aan eigen inkomsten. En dat kan maar tot één conclusie leiden: de sector zal hoe dan ook ondernemender moeten worden.

Nu is dat geen nieuw geluid: eind jaren ’90 lanceerde toenmalig staatssecretaris Rick van der Ploeg al de term ‘cultureel ondernemerschap’. Toch is het, ruim 10 jaar later, blijkbaar nog steeds lastig voor culturele instellingen om bedrijfsmatig te werken. “Dit hadden ze eerder moeten zien aankomen”, zegt Ron Soonieus dan ook.

Comfortfactor

Volgens de oprichter van ­Camunico, een internationaal adviesbureau gericht op de zakelijke en bestuurlijke kant van het culturele domein en nu bijvoorbeeld Tate in Londen adviseert, hebben veel ­culturele instellingen nooit de noodzaak gehad innovatief te worden. Het geld (lees: de subsidie) kwam toch wel ­binnen. “Tot voor kort is er altijd een ­bepaalde comfortfactor geweest.”

Dat bevestigt ook Johan Idema, senior ­adviseur cultuur bij adviesbureau LAgroup. “Vanuit hun perspectief hadden ze één constante geldstroom, die als ­vanzelfsprekend werd ervaren. Het heeft ­gezorgd voor een automatisme, de ­gewoonte beide ogen te richten op het produceren, in plaats van één oog op het product en het ander op de markt.”

Hierdoor is in de culturele sector zelfs de instelling ontstaan dat men subsidie als een recht is gaan beschouwen. Voor zijn proefschrift vroeg kunsteconoom Pim van Klink honderd zakelijke leiders van ­culturele instellingen hoe ze dachten over subsidie. Van hen zei 90 procent: ‘Ja, dat is een recht’. Van Klink: “Dan heb je dus een houding waarbij financiering van je instelling altijd wordt gevonden in ­subsidie. Als dat je overtuiging is, dan richt je je minder op de markt.”

Perverse prikkels

Volgens Van Klink is de afhankelijkheid van subsidie niet alleen de instellingen zelf aan te wrijven, maar ook het ­overheidsbeleid. Hij heeft het over ­‘perverse prikkels’. “Het ­Nederlandse ­kunstbeleid ontmoedigt ondernemen. Subsidies worden verdeeld op basis van artistieke prestaties, niet op basis van je prestaties als ondernemer. Wie dat goed doet, wordt niet beloond, integendeel.”

De subsidieregels zitten een onder­nemende houding soms zelfs ronduit in de weg, stelt Jo Houben, directeur van de stichting Cultuur-Ondernemen. “Wil je in aanmerking komen voor subsidie, dan mag je bijvoorbeeld niet te veel ­reserves opbouwen. Zo word je vanzelf wel risico­mijdend.”

Wat ook niet vergeten mag worden, zegt hij, is dat het voor velen in de sector in de eerste plaats om inhoud draait. Zij ­zetten de knop niet zomaar om. “Het uitgangspunt van een kunstenaar is anders dan dat van een bedrijf. Met geld geld ­creëren is voor ondernemers vanzelfsprekender, al vind ik niet dat het elkaar bijt.”

Businessmodellen

Commerciële initiatieven of nieuwe ­businessmodellen verzinnen, het is in de culturele sector geen ­usance. En als de nood niet aanwezig is, hoef je natuurlijk ook niet te veranderen. Dus wordt de ­culturele sector bevolkt door mensen die vooral inhoudelijk goed zijn onderlegd, zegt Houben: “Ze weten ­onvoldoende wat een product een goed product maakt, hoe ze de markt moeten bespelen of waar het publiek zit.”

Volgens Soonieus moet de sector daarom zijn managementteams versterken. “Veel leiders in de sector zijn ­bezig met behoud, en niet met nieuwe initiatieven. Het is een catch22-situatie, waarbij de huidige ­leiders het ­natuurlijke gedrag hebben de dingen te laten zoals ze zijn, terwijl ondernemende en ­onderzoekende mensen zich in de ­huidige situatie niet thuisvoelen. Het zijn de raden van toezicht die hier hun rol moeten nemen. Zij zijn immers ­verantwoordelijk voor de kwaliteit en ­continuïteit van de instellingen.”

Het is misschien wel tekenend dat de in 2009 door Van Klink opgezette MBA Arts & Culture aan Nyenrode uiteindelijk niet doorging. “Te weinig aanmeldingen”, zegt van Klink berustend. “Instellingen zien er zelf de noodzaak niet van in. We zouden een voorbeeld moeten nemen aan ­Engeland, waar diverse leiderschaps­cursussen en MBA’s op het gebied van kunst en cultuur worden gegeven. Het kunstmanagement is daar veel beter, ­terwijl wij hier maar doormodderen.”

Strategischer denken

En dan ook nog eens doormodderen met een focus op de korte termijn, vindt Eric Holterhues, het hoofd kunst en cultuur van de Triodos Bank, die onder meer ­beleggingsfondsen ontwikkelt voor de ­financiering van de culturele sector. “De sector is erg gefocust op het financieren van de exploitatie”, zegt hij. “Daar gaat ook alle discussie over: hoe kan ik de ­salarissen betalen, de kosten voor het drukwerk en de energiekosten? Het is een kortetermijnvraag. Terwijl volgens mij elke organisatie, dus ook een ­culturele, drie ­financieringsvragen heeft: de korte, de middellange en de lange termijn.”

Holterhues vindt dan ook dat culturele ­instellingen meer moeten nadenken over slimme investeringen en buffervermogen. “Neem een museum dat investeert in een museumwinkel, zodat het een extra bron van inkomsten heeft; of een theater dat een nieuwe verwarmingsinstallatie aanschaft, zodat het structureel lagere lasten heeft. Voordat instellingen geldbronnen zoeken, is het goed eerst deze drie financieringsvragen te onderscheiden en ­vervolgens te kijken welke geldbronnen matchen met welke ­financieringsvraag.”

Het belangrijkste is vervolgens dat instellingen zich minder afhankelijk moeten maken van één specifieke geldstroom (lees: subsidie). De mogelijkheden zijn in principe oneindig, zegt Holterhues: van kaartverkoop en merchandising, naar sponsoring en mecenassen, tot crowd­funding en speciale obligatieleningen. Of zoals Van Klink het zegt: “De overheid is een onbetrouwbare financier, mijn ­belangrijkste advies is dus: richt je op meerdere financieringsbronnen.”

Voordekunst

Dat is precies wat een initiatief als ­Voordekunst probeert. Het online crowdsourcingsplatform werd in 2009 ­bedacht door Roy Cremers voor het ­Amsterdams Fonds voor de Kunst en ging eind 2010 online, maar is inmiddels een aparte stichting geworden. Het project is opgezet met subsidie, maar het is de ­bedoeling vanaf deze maand naar een zelfstandig verdienmodel te groeien, waarbij de stichting een klein ­percentage van de geldstromen afroomt. “In het ­ideale geval wordt het platform zo in stand ­gehouden door de gefinancierde ­projecten”, zegt Cremers.

Voordekunst : animatie hoe het werkt

Van zulke crowdsourcingsinitiatieven zijn er inmiddels meerdere, waaronder CineCrowd voor films. Ook zijn er verschillende andere initiatieven. Museum TwentseWelle gaf al in 2008 aandelen uit van 1.000 euro per stuk. Aandeelhouders krijgen in ruil ­daarvoor privileges als ­gratis toegang of korting. Het kan nog gekker: poppodium P3 in Purmerend ­verhuurt zijn ruimte sinds april aan de Kerk van de Nazarener, voor kerkdiensten.

Primaire reactie

Zo spelen diverse culturele instellingen met de mogelijkheden om nieuwe geldstromen te genereren en een betere ­binding met het publiek te krijgen. En dat is al heel wat, zegt Houben. “De sector heeft de neiging bij bezuinigingen een stap achteruit te doen, en met minder middelen hetzelfde te blijven doen, in plaats van te kijken naar nieuwe ­producten en markten. Maar dat is een primaire reactie. Men moet ­dieper naar binnen kijken. Doorgaan met hetzelfde maakt je kwetsbaar.”

Hij krijgt bijval van Idema en Soonieus. Idema: “Kijk eerst eens goed naar wat je te bieden hebt - dat is vaak meer dan ­alleen een voorstelling of tentoonstelling. Formuleer een missie en een doel, kijk dan pas naar geldstromen en ­manieren om het publiek te binden. Je hoeft je niet puur en alleen te richten op wat mensen willen, maar het is wel verstandig een ­balans te zoeken.”
Idema adviseert instellingen goed te ­kijken naar de vergrijzing. Veel ­senioren zitten overdag thuis en kunnen een mooi ­publiek vormen. ­“Misschien moet je dan dus ’s middags activiteiten organiseren.”

Artistieke vrijheid

Zelf werkt Idema momenteel aan een ­kunstencluster in Arnhem, waar drie ­instellingen ­samengaan in één gebouw. Dat levert ­efficiencyvoordelen op en zorgt dat het publiek langer binnenblijft. Efficiency en kostenbesparing zijn ­volgens Soonieus hoe dan ook onderbelicht in de culturele sector. Dat kan ­bijvoorbeeld ­bereikt worden door vaker gezamenlijk te ­investeren. “Het Museumplein deelt de ­bewaking, maar waarom delen de musea niet ook het kaartverkoopsysteem? ­Waarom combineren theaters hun ­inkoopkracht niet om een voorstelling meteen op 30 podia te programmeren?”

Het zijn vragen zoals ze ook worden ­gesteld in het bedrijfsleven. Culturele organisaties liggen dichter bij commerciële bedrijven dan soms wordt gedacht. De modellen die door bedrijven worden gebruikt, kunnen in ieder geval prima worden ­ingezet door culturele instellingen, ­zonder direct ­artistieke vrijheid te ­verliezen, stelt ­Soonieus. “De culturele sector is het ­alleen nog niet voldoende gewend om dat ook daadwerkelijk te doen.”

Meer weten? Vanaf morgen op SYNC: voorbeelden van nieuwe businessmodellen in de cultuursector
Innovatie in de cultuursector: het Wereldmuseum doet het zo
Innovatie in de cultuursector: Incubate doet het zo
Innovatie in de cultuursector: het Glasmuseum doet het zo
Innovatie in de cultuursector: Marres/Art-Partner doen het zo