Tweet

Innovatie: 10 do's en don'ts /1 reactie

Hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid Henk Volberda en journalist Menno Bosma schreven met Innovatie 3.0 een innovatiekookboek vol praktijkvoorbeelden. Dit zijn de de 5 do’s en 5 don’ts waar elk bedrijf zich volgens het duo aan zou moeten houden.

Do: Informeel managen

Elke organisatie heeft verborgen schatten. Nee, het gaat niet alleen om ingevingen van introverte, geniale nerds. Innovatie is vaak het gevolg van kruisbestuiving. Tussen disciplines (marketing en productie bijvoorbeeld), afdelingen of individuen. Die al brainstormend en elkaar aanvullend een nieuwe dienst of product bedenken, of een betere werkwijze. Die afdelingen en mensen moeten dan wel bij elkaar gebracht worden. En ze moeten vertrouwen voelen. Vertrouwen dat hun kennis en vaardigheden ertoe doen. Pas dan willen en durven ze hun ideeën volledig te ontvouwen.

Cruciaal hierbij is de rol van het management. Dat zaait vertrouwen of juist angst. Informele managers respecteren de autonomie van hun medewerkers. Ze geven vertrouwen en verantwoordelijkheid. Ze inspireren in plaats van te controleren. Ze staan open voor wilde ideeën. Maar ze zijn ook duidelijk, vooral over de organisatiedoelen en de interne normen en waarden. Informeel managen is niet hetzelfde als vrijheid blijheid, en al helemaal niet hetzelfde als vrijblijvendheid. Het bevordert vooral doorbraakinnovatie, oftewel het verzinnen van compleet nieuwe producten en diensten. Voor procesinnovatie (slimmer en efficiënter werken) is reflectief management geschikter. Dat besteedt veel aandacht aan leren en het verbeteren van het eigen functioneren.

De stijl van leidinggeven bepaalt voor meer dan een vijfde het innovatieve vermogen van een organisatie, ontdekte Inscope, research for innovation, een wetenschappelijk topinstituut van drie universiteiten en TNO.

Grootste voordeel: creëert voedingsbodem voor nieuwe ideeën

Don’t: Innovatie puur technologisch benaderen

Dit is de oude Philips-fout. Philips heeft decennia lang geloofd dat het een innovatief bedrijf zou worden door maar knappe koppen bij elkaar te zetten in het NatLab. Het concern benaderde innovatie bijna als fundamenteel wetenschappelijk onderzoek. Dat leverde inderdaad mooie vindingen op, maar die werden lang niet altijd een verkoopsucces.

Technologie moet niet worden geïsoleerd of op een troon gezet. Dat gebeurt in succesvol innoverende bedrijven ook steeds minder. Daar wordt al in een vroeg stadium bekeken of een vinding wel aansluit bij wat de consument nodig heeft. En of de productieafdeling het wel kan maken. Marketeers of productiemensen stellen zo nodig een verbeterde versie voor. Sterker nog, de aanzet voor innovatie kan net zo goed van hen zijn gekomen. Bedenken, maken en verkopen gaat in zulke bedrijven hand in hand. Ze kennen bijvoorbeeld multidisciplinaire projectgroepen. Waar ook klanten en leveranciers in kunnen zitten. Voor zo ver innoveren nog gebeurt in afgeschotte ruimtes, zitten daar niet meer alleen techneuten. Ook ‘gewone’ werknemers worden vrijgesteld om een goed idee uit te werken. Je zou van de democratisering van de innovatie kunnen spreken. Die zich overigens niet altijd in structuren of organisatorische vormen uit.

Succesvol innoveren is voor een deel een tamelijk ongrijpbaar proces. Het heeft te maken met sfeer, met cultuur. Een cultuur waarin onorthodoxe ideeën niet worden afgestraft of met hoongelach begroet, maar juist verwelkomd.

Grootste nadeel: de vindingen worden niet verkocht