Innovatie: 10 do's en don'ts /1 reactie

Do: Investeren in werknemers

Bedrijven worden niet langer met een machine vergeleken, zoals vroeger, maar met een brein. Dat brein bestaat vooral uit de denkkracht van de werknemers. Die vormen daarmee niet langer een onbetekenend radertje, nee, ze zijn nu de organisatie. Om het innovatieve vermogen te vergroten, moet je werknemers dus niet insnoeren, maar de ruimte geven.

Wat iets anders is dan ze aan hun lot overlaten. In een innovatieve organisatie gaan leiding en werknemers een volwaardige ruilrelatie aan. De leiding investeert in het talent, de kennis en de fysieke en psychische gezondheid van de werknemer. Deze geeft het beste wat hij/zij heeft en ontwikkelt zich om een volgende stap te zetten. Dat hoeft niet per se bij dezelfde organisatie te zijn. De relatie is tijdelijk en flexibel, met beider instemming. Investeren in werknemers betekent in de eerste plaats vertrouwen geven (zie ‘informeel managen’). Pas als ze vertrouwen voelen, zijn werknemers bereid kennis te delen en samen te werken.

Ook waar vertrouwen heerst, komen kennis en ideeën niet vanzelf naar boven. Zeker als organisaties groter worden, moeten ze kennisbewustzijn hebben. Dat betekent dat ze weten waar de interne expertise zit en hoe die bij elkaar gebracht kan worden. Dat wordt onder meer bevorderd door managers veel tijd op de werkvloer te laten doorbrengen. Vervolgens is kennisactivatie belangrijk. Dan gaat het erom werknemers te prikkelen om met ideeën te komen. Cursussen, stages en projecten buiten de deur zijn daarbij behulpzaam, zeker als ze wat verder van de eigen werkzaamheden af staan. Dit deel verklaart bijna een derde van het innovatievermogen, aldus Inscope.

Grootste voordeel: werknemers ontwikkelen zich en geven iets terug

Don’t: Focussen op de korte termijn

Innoveren is vaak een zaak van lange adem. Van uitproberen, tegenslagen en mislukkingen accepteren en toch het geloof in de goede afloop bewaren. Innovatie zorgt zelden voor instant succes. Wel komt het de overlevings- en concurrentiekracht op de langere termijn ten goede. Maar Nederlandse bedrijven zijn juist steeds meer op de korte termijn gericht geraakt.

Hing begin jaren negentig nog maar één op de acht grote beursgenoteerde ondernemingen het Angelsaksische model aan, is dat inmiddels opgelopen tot zes van de acht, toonde Pieter-Jan Bezemer in zijn promotie-onderzoek uit 2010 aan. Het Angelsaksische model legt, zoals bekend, veel nadruk op aandeelhouderswaarde en heeft daarmee een kortere horizon dan het Rijnlandse model. Deze ontwikkeling kreeg nog een extra duw in de rug door de recessie. Ondanks veelvuldige oproepen in de managementliteratuur om anticyclisch te denken, dus juist te investeren en talent aan te trekken in zware tijden, reageerden de meeste bedrijven pavloviaans op de economische neergang: ze gingen bezuinigen en downsizen en legden de nadruk op kostenbeheersing en efficiency. Ook aan de exploratiekant valt een sterke gerichtheid op de korte termijn te zien. Steeds meer bedrijven bestrijden minieme marktverschuivingen met een overdosis marktonderzoek.

Die gevoeligheid voor hypes zorgt voor een zwalkend beleid, wat de innovatie niet ten goede komt. Innovatie vergt weliswaar dat je je ogen en oren goed openhoudt, maar is ook gebaat bij onverstoorbaarheid, eigenzinnigheid en gerichtheid op de lange termijn.

Grootste nadeel: zwalkend beleid, lage investeringen in innovatie