Tweet

Innovatie is een optische illusie, toch? /1 reactie

Hoe kun je een optisch fenomeen genaamd het parallax effect vertalen naar een model waarin het vermogen en de bereidheid tot veranderen van een organisatie wordt verklaard? En hoe speelt de kerk en Cup-a-Soup hierin een rol? In een aantal gedachtenexperimenten nemen we je mee op reis, vanuit het perspectief van de waarnemer.

Laatst stond ik voor de verandering weer eens in de file. Het was aan het einde van de dag en ik zat wat dromerig voor me uit te staren. Ik keek door een nogal hoge vangrail heen naar een groot landhuis in de verte. En toen de auto voor me weer begon te rijden gaf ik ook gas terwijl ik mijn blik flixeerde op het landhuis.
Op dat moment zag ik een verschijnsel ontstaan dat bekend is onder de naam parallax. Bij dit verschijnsel lijken de objecten voor de waarnemer op korte afstand schijnbaar sneller te bewegen dan de objecten in de verte. En het verschijnsel neemt toe met de snelheid van het object, in mijn geval met de auto. Hoe sneller je gaat, des te sneller lijken de objecten zich op de voorgrond te bewegen ten opzichte van die in de achtergrond.

Je kunt dit verschijnsel ook oproepen als je stil zit. Als je bijvoorbeeld je vinger voor je gezicht houdt en dan eerst met alleen je linker oog kijkt en daarna alleen met je rechter oog zonder je vinger te bewegen. Dan lijkt het net alsof je vinger ten opzichte van de achtergrond een stukje verschoven is. Die verschuiving wordt groter als je vinger dichterbij is of als de afstand tussen de waarneemplekken - in dit geval je ogen - groter wordt. Naarmate je je vinger verder naar achteren brengt (of je ogen dichterbij elkaar staan) neemt de verschuiving af. Knipper nu - terwijl je je vinger voor je linkeroog houdt - ombeurten met je linker- en dan met je rechteroog. Je beweegt vervolgens je vinger langzaam van je af. Je zult nu waarnemen dat de afstand tussen de positie van je vinger vanuit respectievelijk je linker- of je rechteroog minder wordt.

En kort nadat ik dit verschijnsel had waargenomen maakte ik in gedachten een nogal bizarre associatie met de planningshorizon van organisaties. Het verhaal werd hierna een beetje wazig en filosofisch, maar ik had toch sterk het gevoel dat er wel een diepere betekenis achter zou kunnen zitten.

Dus als je besluit om toch verder te lezen. Je bent gewaarschuwd.

Het effect op organisaties

Het parallax effect zie je ook bij bedrijven ontstaan. Laten we stellen dat het landhuis in de verte de visie is of de strategie, dan wordt de vangrail op de voorgrond de innovaties, acties en vernieuwingen die zich op relatief korte termijn voltrekken. Trekken we de parallel door, dan wordt het parallax effect (de verschuiving) versterkt naarmate de organisatie zich sneller voortbeweegt of naarmate de lange termijn doelen in de planningshorizon dichterbij liggen of dat er meer innovaties gedaan worden in de tijd. Tot zover redelijk overzichtelijk en recht-toe-recht-aan.

Naarmate het strategische doel verder in de toekomst komt te liggen, lijkt het doel zich ogenschijnlijk minder hard te verschuiven. Het lijkt dan tot rust te komen, een stabiel punt te worden. Simpeler gezegd, hoe dichter het strategische doel bij het hier en nu is, des te groter zal de waargenomen verschuiving zijn en omgekeerd geldt dat hoe verder weg, des te kleiner de verschuiving zal zijn.

Laten we nu een nieuwe variabele introduceren. Het vermogen om niet lineair te denken. Wat is lineair denken? Dat is kort omschreven het extrapoleren van behaalde successen uit het verleden naar de toekomst. Je kunt het ook beschrijven met termen als forecasting of planningen, etcetera. En niet lineair denken kent weer een tweetal dimensies die elkaar weliswaar veronderstellen maar van elk een andere orde zijn, te weten het disruptieve vermogen en het innovatieve vermogen van een organisatie.

Disruptieve vermogen

Wat is het disruptieve vermogen? Dat is wanneer een organisatie een trendbreuk weet te bewerkstelligen in het denken rond haar merk, product, business model of communicatie. Een mooi voorbeeld is cup-a-soup. Het kant-en-klare soepje had vroeger een nogal negatieve connotatie. Het zou bestemd zijn voor luie huisvrouwen die niet wilden koken en dus maar wat water mengden met een poedervormige dikmaker uit een pakje. Met het vier uur cup-a-soup moment en de anti dip campagne heeft cup-a-soup met succes de perceptie van haar product weten om te buigen van een ‘luie dikmaker’ naar een ‘opkikker’ die gericht is op de werknemer die rond 4 uur trek begint te krijgen en moet kiezen tussen een snoepreep of een soepje. Ongezond versus gezond. Met als uiteindelijk resultaat dat cup-a-soup nu ook weer zichtbaar terug is in de voorraad kast. Dit is met recht een disruptie. Overigens geen disruptie in het product zelf, maar in de perceptie van het product.

Een disruptie van dit formaat doe je maar eenmalig en gedurende een langere tijd. Een organisatie kan overigens niet permanent disruptief zijn. Dat zou betekenen dat bij voorbeeld iets wat vandaag de waarheid is voor jou, je medewerkers en je klanten, morgen anders of zelfs onwaar zou kunnen zijn.
Een disruptie staat dus wat verder van je af en je moet het ook langer volhouden.

Een permanente disruptie van de organisatie kun je dan waarschijnlijk niet volhouden, permanente innovatie misschien wel. Om het voorbeeld van cup-a-soup aan te houden zou je dit kunnen vertalen naar het toevoegen van een ander smaakje aan het product (een cosmetische innovatie, maar toch) of misschien wel een zakje dat bij het openmaken de soep meteen op temperatuur brengt wanneer water wordt toegevoegd, zonder waterkoker of magnetron. Misschien zelfs wel een meercomponenten mixer zodat je jouw eigen instant soepsamenstelling kunt maken thuis. Beetje wild, maar you get my drift. Innovaties zijn wat beperkter houdbaar dan een disruptie, maar ze staan in ieder geval dichterbij de mensen en je kunt er in een bepaalde tijd relatief veel van hebben. En een disruptie heb je niet zo vaak of misschien wel helemaal nooit.

De vraag is nu, kunnen we met deze wetenschap een soort van meetlat maken op basis waarvan je zou kunnen bepalen wat het disruptieve vermogen van een onderneming is? Dat zou betekenen dat we een formule, een schaalverdeling of een model zouden hebben waarin we de mate waarin een je verschuiving waarneemt in het lange termijn doel kunnen visualiseren.

Van statische organisatie

Laten we eerst een gedachte-experiment uitvoeren om de uitersten van de schaal te bepalen. Aan het begin van de schaal zou een organisatie moeten staan die in de loop van de jaren of misschien zelfs wel eeuwen hetzelfde is gebleven en die daarnaast op korte termijn ook niet echt bekend staat als een grote vernieuwer.

Mijn eerste gedachte zou zijn om hiervoor bijvoorbeeld een overheid of een overheidsorganisatie te kiezen, maar volgens mij kan het nog net iets ‘stabieler’. De kerk bijvoorbeeld. 2007 Jaar geleden is het allemaal geboren met één grote disruptie van waaruit het Christelijke wereldbeeld is ontstaan. De kerkelijke visie en de kerkelijke dogma’s zijn in de loop van de honderden jaren ook niet radicaal veranderd. In grote lijnen is het allemaal hetzelfde gebleven. Weliswaar hebben de dogma’s aan kracht moeten inboeten ten gevolge van de succesvolle wetenschappelijke revolutie, maar in grote lijnen is die lange termijn visie nogal stabiel gebleken.

En hoe zit het met het vermogen om te vernieuwen op korte termijn? We hebben iets langer geleden een aantal cosmetische vernieuwingen gezien zoals de agnostische stroming, het protestantisme door Luther en de latere reformatie. En op heel korte termijn zien we wat marginale bewegingen zoals het toestaan van het gebruik van het condoom door de paus – iets wat de Grieken overigens al deden ruim voor het begin van onze jaartelling met schapendarm - maar dat terzijde. Op de disruptie schaal zou de kerk het startpunt zijn. Het meest ‘stabiel’ van allemaal, waarbij het parallax effect nadert tot nul, inertie. De kerk is dan een voorbeeld van een ’statische organisatie’.

Wie of wat zou dan aan het andere uiteinde moeten staan? Het oneindige eind van de schaal. Dat zou een organisatie impliceren die alleen maar bezig is met het creëren van disrupties en die een enorm aantal innovaties zou hebben. Iets dichterbij huis zou je dat kunnen vertalen naar een organisatievorm die alleen maar bezig is om nieuwe producten in nieuwe markten te introduceren of zichzelf vaak een andere identiteit aanmeet. Maar een dergelijk organisatie zou in de praktijk geen enkel bestaansrecht hebben, want alle energie zou gaan zitten in de verandering of in de vernieuwing en niet in de consolidatie van het resultaat.

Tot hyperdynamische formatie

Laatst was ik op een bijeenkomst van de Ipan – het netwerk voor internet professionals – en daar verdedigden een aantal internet ondernemers uit het zeepbel tijdperk zoals Maurice de Hond en Eric Bartels hun visie van toen. Je kunt vooral aan de superdynamische Eric Bartels merken dat zijn ideeënvloed niet is afgenomen. Hij heeft een ongelooflijk groot arsenaal aan visies, wereldbeelden, gedachtes en overtuigingen die hij ongetwijfeld door zijn hoogenergetisch vermogen allemaal tegelijk najaagt. En wanneer je nagaat dat een visie of een wereldbeeld gelijk kan staan aan een disruptie, hoe groot moet dan het aantal vernieuwingen op korte termijn niet zijn? De term burnrate krijgt in deze context meteen een andere lading.

Is het daarom logisch dat een ondernemer als Bartels niet in staat is gebleken om een stabiele organisatie te bouwen? In de parallax index zou ik om die reden de internet ondernemer van rond de eeuwwisseling, met de hoge burnrate als benchmark nemen voor het andere uiterste, de ‘hyperdynamische formatie’.

Waarom een formatie? In mijn ogen veronderstelt het woord ‘organisatie’ een bepaalde mate van stabiliteit, van planbaarheid en voorspelbaarheid. Om te spreken van een hyperdynamische organisatie in deze context zou paradoxaal zijn.

Maar wat zit nu tussen de statische organisatie en de hyperdynamische formatie? Volgens mij wordt die plek bezet door het gros van de bedrijven in de wereld, dat een stabiel punt op de planningshorizon heeft en op korte termijn flink aan de weg timmert en vernieuwd om zijn lange termijn doelen te halen. Innovatief en toch planbaar en voorspelbaar. Laten we dit de ‘dynamische organisatie’ noemen. Met af en toe een uitschieter naar boven of naar beneden. Een disruptie op zijn tijd afgewisseld met een tijdje inertie?

Model

Als we een goede formule zouden hebben die het parallax effect zou kunnen berekenen en als we vervolgens de organisaties zouden kunnen doorlichten op basis van deze formule, dan zou dat in theorie een Gauss curve of normale verdeling op kunnen leveren. De Gauss curve heeft dan een groot stabiel middensegment bestaande uit dynamische organisaties, met een klokvormige afname naar de uitersten aan weerszijden – statisch en hyperdynamisch.

Maar om die curve te kunnen tekenen moeten allereerst de organisaties ingeschaald kunnen worden. Hieronder doen we een aanzet tot een model. In de tekening zie je een tweetal assen.
Op de x-as is het aantal innovaties weergegeven (vernieuwingen, activiteiten) uitgezet tegen de tijd. Als we de metafoor van de auto voor de geest halen kun je stellen dat een innovatie overeenkomt met een afgelegde afstand. Het tempo waarin een organisatie nieuwe ideeën ontwikkelt en lanceert (innoveert) komt dan overeen met de afgelegde afstand van de auto in de tijd, de snelheid dus.

En net als in het experiment met je vinger (voor je oog) is het zo dat des te groter de afstand is tussen t=1 en t=n, des te groter ook de gepercipieerde verschuiving is; Het parallax effect.
Op de y-as is het het lange termijndoel of de disruptie weergegeven in relatie tot de tijd, de planningshorizon van de onderneming. Hoe verder de disruptie van je verwijderd is, des te kleiner zal de gepercipieerde verschuiving zijn wanneer de onderneming beweegt.

Om het model verder te kunnen ontwikkelen is het belangrijk om een aantal uitgangspunten te definiëren.

• Het model houdt geen rekening met de impact die de disruptie heeft op zijn omgeving. Bijvoorbeeld. De kerk heeft twee duizend jaar geleden een heel grote disruptie bewerkstelligd, waardoor het aangezicht van de samenleving radicaal werd veranderd. Maar de interne dynamiek van de kerk is laag, want er komen vrij weinig nieuwe lange termijn visies uit voort en het instituut vernieuwd ook niet bijzonder snel in die circa 2000 jaar dat ze bestaat.
• Het is relatief. Met andere woorden het bepaalt hoe een organisatie scoort ten opzichte van een andere organisatie. Het is geen absolute schaal.
• Binnen het tijdpad van een disruptie kunnen meerdere innovaties ontstaan. Een bepaalde innovatie kan weer leiden tot een nieuwe disruptie. De verhouding disruptie staat tot innovatie is gelijk aan 1:n.

Wat kun je nu afleiden

• Wanneer tijdens de periode waarin een organisatie streeft naar het behalen van een lange termijn doel een organisatie zeer innovatief is ten opzichte van een andere organisatie met een vergelijkbaar lange termijndoel, kun je stellen dat er een grotere ‘afstand’ is overbrugd dan de vergelijkbare onderneming. De verschuiving die optreedt in het lange termijndoel, het parallax effect is dan groter. Er is dus een grotere disruptie bewerkstelligd dan de vergelijkbare organisatie.
• Bij een lange termijndoel die dichter bij is op de planningshorizon (evenredig met de afstand in de autometafoor), lijkt de verschuiving bij hetzelfde aantal innovaties ogenschijnlijk groter. Dit effect neemt alleen maar toe wanneer er met het verkorten van de planningshorizon ook het aantal innovaties toeneemt. Dus hoe dichterbij het lange termijndoel is, des te groter is de disruptie.

Paradigma verschuiving

Wat is nu de implicatie van het parallax effect op een organisatie? Het parallax effect is evenredig met de mate waarin een organisatie diens wereldbeeld of denkkader kan herscheppen. Een disruptie die de boel flink in beweging brengt.

Misschien kun je de schijnbare verschuiving wel het beste toelichten aan de hand van een sociologische fenomeen genaamd ‘paradigma verschuiving’. Volgens Wikipedia: “een paradigma is een samenhangend stelsel van modellen en theorieën die een denkkader vormen waarmee de ‘werkelijkheid’ geanalyseerd wordt”. Een paradigma verschuiving is in die context een verandering van een persoonlijke werkelijkheid of denkkader.

Dus naarmate de onderneming meer vernieuwingen lanceert of de planningshorizon verkleint waarbinnen een strategisch doel bereikt moet worden, des te harder lijkt de gepercipieerde verschuiving te gaan, lijkt het denkkader te moeten veranderen en is de paradigma verschuiving dus het grootst. Het parallax effect is dus een maat voor de verschuiving van een paradigma, de verandering van het denkkader van de medewerkers van de organisatie hoe hun werkelijkheid eruit ziet. Een disruptie dus die groter wordt naarmate de paradigma verschuiving groter wordt.

Gebruiken we nu wederom het voorbeeld van de kerk, de statische organisatie, dan kun je vaststellen dat het paradigma van de kerk niet echt radicaal is veranderd. Het merendeel van de dogma’s staat anno 2007 nog steeds overeind. Aan de andere kant van het spectrum staat de internet ondernemer van zeven jaar geleden. Als er ergens een industrie op aarde is die zo vaak de term paradigma verschuiving in de mond neemt (paradigm shifts op zijn Engels) dan is het de ICT en internet industrie wel. Bekijk deze search query eens op Google dan snap je wat ik bedoel.

De parallax index

Wat zijn de grootheden van het model voor het bepalen van het parallax effect

• Het aantal strategische doelen in relatie tot de planningshorizon. n(D), (t)
• Het aantal innovaties in de tijd. n(i)/tijd

Wanneer we dit toepassen op de drie organisatietypen op de schaal krijg je het volgende:

• Bij een lage innovatiegraad {n(i)/tijd↓} en één enkel strategisch doel {D=1} gecombineerd met een lange planningshorizon is de paradigma verschuiving minimaal. Ofwel de organisatie innoveert niet zo erg en we hebben ontzettend lang de tijd om het lange termijn doel te bereiken. De statische organisatie.
• Bij één enkele visie of strategisch doel {D=1} en een hoge innovatiegraad {n(i)/tijd↑}, dan betekent dit een relatief grote, maar overzichtelijke paradigma verschuiving voor de mensen die er werken. De dynamische organisatie.
• Bij een groot aantal disrupties {D=n} en een groot aantal innovaties per tijdseenheid {n(i)/tijd↑}, is er sprake van een constante paradigma verschuiving. Ik zou in deze organisatie niet willen werken. De hyperdynamische formatie.

De uitdaging nu is om hier een formule van te maken. De parallax index. En daar wil ik het Sync forum graag voor gebruiken. Dus als iemand ideeën heeft, zijn ze welkom.

Tot slot

Wat is de waarde van dit inzicht buiten een goed stuk tijdsverdrijf in de file? Wat ik eigenlijk zeg is dat wanneer het strategische doel heel dichtbij ligt op de planningshorizon en wanneer de innovatiesnelheid erg hoog is, dat mensen een continue aanpassingsprobleem hebben, want hun beeld van de werkelijkheid verschuift. Maar het perspectief is eigenlijk redelijk eenzijdig, het gaat uit van een euclidische ruimte met een discreet aantal mogelijkheden of waarheden. En juist vanuit een meer akoestieke ruimte waarin voor en achtergrond van attentie meer met elkaar in samenspraak zijn en elkaar telkens kunnen afwisselen, wordt de mogelijkheid gevonden om zich alsmaar opnieuw te positioneren. Dat betekent afstand nemen van een strategisch oogmerk dat juist wel in een rechtlijnig model naar voren komt.
Wat kun je als bedrijf met deze wijsheid? In mijn organisatie willen we het toepassen om onszelf in te schalen ten opzichte van onze huidige klanten. Op basis daarvan zouden we in theorie een profiel kunnen opstellen van onze ideaaltypische klant. Innovators doen het met innovators en volgers doen het met volgers. Waar staan wij ten opzichte van hen op de parallax index?