Jonge collega kan de baas iets leren: reverse mentoring /2 reacties

Het perspectief van de consument

Daar zien we een tweede reden waarom Reverse Mentoring nuttig kan zijn: Millenials kunnen het perspectief van de Millenial als consument overdragen aan senior managers om zo producten en diensten te ontwikkelen en een marktbenadering te kiezen die beter aansluit bij de Millenial mindset.

We hebben nu veranderingen van de beroepsbevolking bekeken vanuit generaties maar mogen daarbij globalisering en diversiteit niet uit het oog verliezen. Werk speelt zich steeds meer op globaal niveau af, zowel als het gaat om globale klanten, globale leveranciers en globale werkteams. De grote organisaties zullen op de globale arbeidsmarkt op zoek gaan naar de beste talenten en proberen deze aan hen te binden. Daarbij is talent leidend en zullen ras, geslacht, taal, nationaliteit of culturele achtergrond geen criterium zijn.

Het leidinggeven aan globale, heterogene teams zal niet altijd gemakkelijk zijn. Senior managers zullen niet zomaar in staat zijn alle aspecten van diversiteit te snappen teneinde optimale omstandigheden te creëren zodat heterogene teams kunnen excelleren. En zelfs als senior managers openstaan voor allerlei signalen om de diversiteit van hun medewerkers en teams te begrijpen en te benutten dan nog zullen deze signalen vaak blijven steken in hiërarchische niveaus.

Dan kan Reverse Mentoring een oplossing bieden om een ‘bypass’ te creëren en senior managers direct in contact te brengen met een vertegenwoordiger van een specifieke doelgroep. De Reverse Mentor kan dan de senior manager inzicht geven in de specifieke waarden en perspectieven van die doelgroep en in de barrières die zij op het werk ervaren.

Ervaring overwaarderen slecht voor innovatie

Een andere invalshoek heeft te maken met innovatie. In zijn boek “The Ten Faces of Innovation” (Kelly, 2005) beschrijft Tom Kelly de waarde van Reverse Mentoring in relatie tot innovatie. Een van de metaforen die hij gebruikt is die van de kruisbestuiver (crosspolinator) om innovatie te bevorderen. Hij beschrijft het fenomeen dat organisaties een natuurlijke neiging hebben hun ervaring te overwaarderen en daarmee te weinig openstaan voor nieuwe ideeën.

Kelly beschrijft een grappige anekdote over het moment waarop het ineens tot hem doordrong dat jonge mensen nauwelijks nog horloges dragen. Enige navraag bracht hem snel tot inzicht dat mobiele telefoons perfect de tijd aangeven en zelfs zomertijd en tijdzones automatisch aanpassen en daarmee een handiger alternatief zijn.

Dat klinkt wellicht als een simpel verhaaltje maar geeft in essentie wel het fenomeen goed weer dat Kelly wil aangeven. Soms heb je van die momenten dat je tot de ontdekking komt: ‘wow, ik was lekker druk bezig en ondertussen is er iets veranderd in de buitenwereld toen ik even niet om me heen keek’. Jonge mentoren brengen een frisse kijk en nieuwe culturele perspectieven in een organisatie. Zoals eerder aangegeven zijn ze opgegroeid met allerlei digitale technologieën en bijvoorbeeld via video games hebben ze een meer ‘trial & error’ stijl van leren ontwikkeld. Daarmee springen ze gemakkelijker in een situatie om oplossingsrichtingen uit te proberen. Deze jeugdige bravoure kan aanstekelijk werken voor seniors en daarmee innovatie stimuleren.

Opfrissen

De laatste reden is die van het opfrissen. Soms raken ervaren professionals in de loop van hun carrière ‘bedolven’ onder management of regeltaken en verliezen zij het contact met hun oorspronkelijke vakdiscipline die hen zoveel werkplezier verschafte.

Jan Huibers beschrijft dit fenomeen heel mooi vanuit sport als ‘spelplezier’. In zijn boek ‘Coachen op concentratie’ (Huibers, 2005) legt hij de aanpak uit om topsporters die niet meer in hun kracht zijn en een terugval hebben in prestaties, terug te brengen naar het spelplezier dat zij voorheen in hun sport beleefden om van daaruit weer op te bouwen. Het samenwerken van een senior mentee met een junior mentor kan het ‘spelplezier’ of in dit geval het vlammetje van de liefde voor het vak weer aanwakkeren en werkplezier, energie en ambities op een hoger niveau brengen. Maar ook als zij zelf prima functioneren, zijn senior managers vaak nieuwsgierig naar de nieuwste ontwikkelingen die hun juist afgestudeerde collega’s vanuit hun opleiding hebben meegekregen.

Volgende week op SYNC het slot van dit artikel: Naar een succesvol Reverse Mentoring programma: uitgangspunten en valkuilen

Ook interessant:

Facebook, je kan er niet vroeg genoeg mee beginnen
De organisatie van de toekomst: veel vakmensen, geen managers
Je kan worden ontslagen voor schelden via Facebook

Reageren via Facebook

Over Ger Driesen

Ger Driesen is eigenaar van Challenge Stretching Talent, een bureau gespecialiseerd in leiderschapsontwikkeling en talentontwikkeling. Ger is een Learning & Development expert en Trendcather op het gebied van leren, werken en leiderschap. Ook te volgen op Twitter en klik hier om te linken.