Open Innovatie van diensten: de tips van Chesbrough /reageer

Open Innovatie van diensten: de tips van Chesbrough

Bedrijven die een tastbaar product verkopen maken dankbaar gebruik van Open Innovatie om hun product te verbeteren. Maar hoe kun je de buitenwereld effectief inzetten voor het innoveren van diensten?

Het moet ondertussen al enige jaren geleden zijn dat ik het boek ‘Open Innovation’ van Henry Chesbrough ter hand nam. Ik resideerde toen nog in een R&D omgeving waarin het ‘Not Invented Here’ syndroom op diverse domeinen nog de plak zwaaide. In die zin was Chesbrough’s eerste boek een hart onder de riem dat het wel degelijk anders kon of zelfs anders moest.

Ondertussen is duidelijk dat de Westerse economie in versneld tempo transformeert in een diensteneconomie. Of dit op lange termijn een gezonde basis blijft voor een groei-economie laten we hier in het midden. Misschien is het wel een non-discussie omdat producten en diensten veelal hand in hand gaan. In elk geval stelt Chesbrough zich de vraag hoe Open Innovatie in een dienstenomgeving effectief kan worden ingevuld. Dit boek is dus een logisch vervolg op zijn eerste bestseller.

Noodzaak tot diensteninnovatie

Laat één ding duidelijk zijn: de huidige economische crisis is een systeemcrisis. Chesbrough spreekt in dit verband over de ‘commodity trap’:

- Kennis over fabricage en businessprocessen is globaal verspreid. Als iedereen met dezelfde kennis produceert, is het lastig om competitief te blijven. Prijs wordt zo immers de enige concurrentiefactor. De productie van goederen verplaatst zich daardoor naar lageloongebieden.

- Anderzijds is de levenscyclus van producten alsmaar korter. De nood aan continue vernieuwing neemt dus toe.

Die ‘commodity trap’ noopt ook de maak-industrie om de business te bekijken vanuit een dienstenperspectief. Apple is op dat vlak een dankbaar voorbeeld omdat het bedrijf een mooi voorbeeld is van hoe producten kunnen evolueren naar platformen gevuld met diensten.

Een van de vaak onderschatte moeilijkheden bij de switch tussen een productgeoriënteerd businessmodel naar een op diensten georiënteerd model is de sales. Verkopers zijn gewend om producten te verkopen en koppelen daaraan automatisch een deel gratis diensten (servicepakket). In een dienstenmodel moeten die diensten apart gevaloriseerd worden. Diensten zijn veelal ‘ontastbaar’ en de verkoop van diensten vraagt dus een andere expertise.

Transitie naar diensteninnovatie

Chesbrough reikt vervolgens een kader aan om de transitie te maken naar een Open Diensten Organisatie:

- Draai eerst mentaal de knop om
- Nodig klanten uit om ‘beleving’ die ze zullen waarderen vorm te geven door co-creatie
- Streef naar een platform waar anderen mee kunnen aan bouwen

UPS neemt bijvoorbeeld het volledige logistieke departement over bij klanten en stuurt de dingen door op de meest efficiënte wijze (niet noodzakelijk via UPS). Een platform exploiteren is sterker dan een gewone dienst aanbieden. Chesbrough geeft een voorbeeld uit de voedingssector. Een bedrijf kan gewoon producten en ingrediënten aanbieden om mensen te laten koken (winkel), of het kan eten aanbieden (restaurant) of het kan een culinair platform creëren (bv. El Bulli heeft een platform gemaakt rond moleculair eten en valoriseert dat ook naar co-branding, bv. met Borges)

- Transformeer ook het verdienmodel naar diensten

Evolueren naar een dienstenaanbod brengt met zich mee dat we af stappen van de klassieke waardeketen van Porter, die product georiënteerd was. Een dienstenwaardeketen komt in de plaats. De belangrijkste wijziging is dat er zowel in de inputs, in de processen als in de outputs interactie kan zijn met klanten, leveranciers en derde partijen. Producten kopen we op specificaties, terwijl diensten veel minder tastbaar zijn. Dat laatste impliceert de nood aan het uitbouwen van inzichten in de exacte behoeften van de klanten.

Belevingsmomenten

De dienst kenmerkt zich door diverse ‘belevingsmomenten (experience points)’ die de klant evalueert. Een restaurantbezoek resulteert al snel in 11 sequentiële belevingsmomenten die elk op zich het totaalbeeld van de dienst positief of negatief kunnen beïnvloeden.

Als we spreken over diensteninnovatie komt ook de dualiteit van economies of scale versus economies of scope aan de oppervlakte. Diensten worden vaak ondersteund door ICT infrastructuur en die is gevoelig voor schaaleffecten. Maar schaal speelt ook meer en meer een rol op het vlak van datamining. Een database met accurate en actuele data en kennis over klanten(behoeften) is veel geld waard. Amazon is daar een mooi voorbeeld van.

In tegenstelling tot bij fysische activa, stijgt het kennisactief door het gebruik ervan, een stijging die in principe onbeperkt is. Economies of scope beogen het verminderen van de totale kost van klanten. Door een breder dienstenaanbod te voorzien, beperk je bijvoorbeeld de ‘zoekkosten’ naar die diensten. Ook Amazon is het belang van economies of scope niet onbekend. Het biedt via haar platform producten aan van andere partners. De filosofie achter dergelijke samenwerking is dat je van mogelijke concurrenten beter ‘happy followers’ kunt maken dan ‘threatening leaders’.

Enkele praktijkvoorbeelden

In het tweede deel van zijn boek snijdt Chesbrough praktijkvoorbeelden aan, zowel in grote als kleinere bedrijven.
GE Aviation heeft bijvoorbeeld ingezien dat de Long Tail van after-sales de kern van haar business model moest worden, eerder dan motoren verkopen. Binnen het nieuwe model, power by the hour, verkoopt GE het product vliegtuigmotor als een dienst waarbij klanten betalen per uur gebruik in de lucht.

Een ander voorbeeld is Merril Lynch dat evolueerde van een bedrijf bestaande uit brokers, via een bedrijf dat eigen fondsen aan de man bracht naar een bedrijf met financiële adviseurs. De customer intimicy bij dit laatste businessmodel is beduidend hoger. De openheid ook, want de nood valt weg om eigen producten te pushen. Tot daar de grote bedrijven…

En hoe zit het met het mkb?

Met veel verwachting sneed ik hoofdstuk 7 in het boek aan dat focust op het toepassen van ‘open service innovation’ in kleine bedrijven. Zij missen immers meestal de middelen om sterk in te zetten op economies of scale en scope. Toch meteen een tegenvaller, want Chesbrough is een Amerikaan en daar zien ze het groot. Klein betekent in de VS minder dan duizend werknemers, wat bij ons niet meteen onder de noemer midden- en kleinbedrijf te catalogeren valt. Hoewel Chesbrough zijn best doet om het concept van Open Service Innovation voor het mkb te vertalen, is dit hoofdstuk helaas het minst gestoffeerde van het boek.

De auteur probeert vooral te duiden dat kleine bedrijven sterktes en daardoor kansen hebben ten opzichte van grote bedrijven. Ze zijn flexibeler, kunnen sneller ageren en kunnen vlotter omgaan met co-creatie. Daardoor stijgt ook de interesse van grote bedrijven in samenwerking met het mkb. Het mkb kan daarbij fungeren als ‘verkenner’ van nieuwe markten, specialist in nichemarkten of kan een nieuw platform van een groter bedrijf versterken. Maar het boek blijft toch wat op de vlakte hoe een klein bedrijf deze rol in de praktijk echt kan opnemen. Het is helaas een oud zeer in bestseller managementboeken dat ze geschreven zijn door auteurs die vooral teren op ervaring vanuit grote bedrijven en ook Chesbrough ontsnapt er niet echt aan.

Tot slot raakt Chesbrough in zijn boek nog een gevoelig, maar belangrijk punt aan: de nog te lage interesse van de academische wereld voor diensteninnovatie. Reden is dat gedurende twee eeuwen de dominante logica van een product gebaseerde economie zich in alle geledingen (bedrijven, overheden, onderzoek) sterk genesteld heeft. Dat heeft ook nog altijd sterke impact op bijvoorbeeld het subsidiebeleid, waarin diensteninnovatie te weinig serieus wordt genomen. Een analyse die vergelijkbaar is voor Europa, lijkt me.

Succesfactoren

Slotsom: het is vrij logisch dat Henry Chesbrough na zijn bestseller ‘Open Innovation’ zijn vizier ook gericht heeft op het belang van de diensteninnovatie. Hij reikt in dit boek een aantal succesfactoren aan die elke ondernemer inzichten kan leveren hoe (Open) Diensteninnovatie de volgende decennia onze economische groei mee zal bepalen. En hoewel de start van het boek, een contact tussen Chesbrough en IBM, doet vrezen dat de inhoud zich weer toespitst op de multinationals van deze planeet, lijkt die vrees uiteindelijk ongegrond. Ook de mkb-ondernemer kan inspiratie en ideeën opdoen om zijn diensten in een meer open context te vernieuwen.

Het eerder beperkt aantal voorbeelden, zeker voor kleinere bedrijven, illustreert evenwel duidelijk dat deze ontwikkeling nog in haar kinderschoenen staat. Ondernemers die snel de impact van bijvoorbeeld platformdiensten begrijpen, kunnen er dus nog hun voordeel mee doen…

Reageren via Facebook

Reacties

Over Kurt Peys

Kurt Peys is innovatieadviseur binnen het Innovatiecentrum Antwerpen en begeleidt bedrijven op weg naar succesvolle innovaties en nieuwe business. In zijn blog schrijft hij wekelijks reflecties over hoe innovatie ook bij kleine bedrijven een verschil kan maken.

http://kurtpeys.blogspot.com/