Tweet

SOM, of hoe een bedrijf rekening kan houden met zijn omgeving /1 reactie

Bedrijven kunnen verschillende redenen hebben om zich op hun omgeving te richten. Ze komen er bijvoorbeeld achter dat een duurzame dialoog met externe stakeholders - belanghebbenden, zoals omwonende burgers - voordelig is op het moment dat het bedrijf wil uitbreiden, of als er zich een probleem voordoet.
Maar die dialoog kan ook aangegaan worden om “tijdig in te kunnen spelen op nieuwe of veranderde vragen in de markt”, vindt Marc Wesselink van Adviesbureau Twynstra Gudde. Wesselink ontwikkelde met zijn team een aanpak voor bedrijven om die dialoog met stakeholders op te zetten of om problemen met de omgeving proactief aan te pakken; het Strategisch Omgevings Management ofwel SOM.

SOM is volgens Wesselink een proactieve, op oprechte interesse in de belangen van de stakeholders gebaseerde interventiestrategie. “Een die zorgt voor een vroege dialoog, waardoor de ‘pijn’ in termen van aanpassingen in opzet van plannen in het begin van het proces wordt genomen, en niet op het laatste moment zorgt voor substantiële overschrijdingen van budgetten en planningen.”
Twynstra Gudde won in 2007 de Organisatie-Advies Prijs voor de beste Nederlandse adviesopdracht. Het winnende project was Strategisch Omgevingsmanagement Maasvlakte 2, dat in opdracht van het Havenbedrijf Rotterdam/Projectorganisatie Maasvlakte 2 is uitgevoerd.

Marc Wesselink baseerde de SOM-aanpak op de Mutual Gains Approach van Fisher en Ury van het MIT, maar SOM bevat ook invloeden van Sun Tzu, een Chinese krijgsheer.
Het idee achter SOM is dat bedrijf én stakeholders, ‘vanuit een oprechte interesse in de belangen van alle partijen’, zoeken naar oplossingen waar beide partijen achter staan en die beide dan ook willen verdedigen. Dat is wat anders dan een oplossing die voor beide ‘acceptabel’ is, en volgens Wesselink dus niet te verwarren met mediation of polderen.

Zendingsdrang

‘Oogkleppen en een bovenmatig geloof in het eigen product of de eigen strategie maken dat de ‘dialoog’ vooral sterk eenzijdig ontwikkeld is’

Angsten en vooroordelen weerhouden organisaties volgens Wesselink van het opzetten van strategisch omgevingsmanagement. “Oogkleppen en een bovenmatig geloof in het eigen product of de eigen strategie maken dat de ‘dialoog’ vooral sterk eenzijdig ontwikkeld is. De zendingsdrang van het bedrijf is groot: we moeten het ‘beter uitleggen’, of vaker, of anders, of harder.”
Het is voor een bedrijf ook niet eenvoudig om met een negatieve ervaring zoals conflicten met de omgeving om te gaan, wat onder meer een slechte pers op kan leveren. “Toch leert de ervaring dat het vergeven en het over deze weerstand heen stappen vruchtbaarder is dan het laten verharden van de verhoudingen”, aldus Wesselink.

De SOM-principes

Wesselink cs vatte de SOM-methode samen in twaalf principes.

1 | Streef naar winst voor alle partijen

Het gaat er niet om een oplossing te vinden die voor alle partijen acceptabel is. Het resultaat moet door alle partijen als winst worden ervaren.

2 | Werk aan oprechte interesse in de belangen van de stakeholders

Het gaat er om de problemen, de pijn van stakeholder te begrijpen. Dat kan alleen door oprechte interesse in de belangen van de stakeholders. Dan is het beter mogelijk deze over te dragen aan andere partijen en de veranderbereidheid te vergroten.

3 | Maak onderscheid tussen standpunten en belangen

Standpunten zijn vloeibaar. Een argument toevoegen aan de discussie kan tot een nieuw standpunt leiden. Bij belangen ligt dat anders. Belangen liggen vaak dieper verankerd in een persoon of een organisatie. Zij veranderen daarom minder snel. Door de waarom-vraag te stellen kan men van standpunt tot inzicht in het achterliggende belang komen. De Mutual Gains Aanpak zoekt naar oplossingen op het niveau van belangen.

4 | Wees betrouwbaar, maak waar wat je zegt

Niet simpel, onder meer omdat het niet alleen om de persoon van de procesbegeleider gaat, maar bijvoorbeeld om alle partijen die door de omgeving als initiatiefnemer worden gezien. Verinnerlijking van de aanpak, bescheidenheid in toezeggingen en fouten durven toegeven horen daarom bij deze aanpak.

5 | Goede voorbereiding, goede analyse van de eigen situatie, de issues en de stakeholders

Het verdiepen in de omgevingskwesties (issues) en de stakeholders levert inzicht op in de risico’s van de issues en bij stakeholders ondermeer in het belang, de macht en de emotie. Ook ontstaat inzicht in posities, coalities, kansen en bedreigingen.

6 | Inventariseer eerst de issues, dan pas de bijbehorende stakeholders

Door niet het bedrijf of de organisatie centraal te stellen maar een issue (omgevingskwestie) en daar stakeholders bij te zoeken die een belang hebben bij dat issue, wordt het overzicht completer.

7 | Maak transparante afwegingen en deel deze tijdig met de betreffende partijen

Nadat de belangrijkste kenmerken van de issues en stakeholders zijn geïnventariseerd en duidelijk is welke partijen de grote belangen hebben, betrouwbaar zijn en waar bijvoorbeeld de urgentie groot is, kan de strategie naar een sector en de individuele stakeholders worden bepaald. Door deze informatie vroegtijdig met de stakeholders te bespreken worden de verwachtingen gemanaged. Eventuele onvrede kan vroeg in het traject worden weggenomen. Frustraties komen niet of minder aan het einde van het project naar buiten.

8 | Besteed de meeste tijd aan de stakeholders met het grootste belang

Te vaak besteden afdelingen communicatie of public affairs een groot deel van hun tijd aan het oplossen van problemen veroozaakt door vragen of uitingen van stakeholders in de media. Door issues vroegtijdig te inventariseren en te analyseren kan ook de dialoog met de meest stakeholders tijdig worden opgestart. Stakeholders die wel veel aandacht vragen, maar geen of een laag aantoonbaar belang hebben kunnen worden verwezen naar de dialoog met de stakeholders die dat wel hebben.

9 | Maak onderscheid tussen constructief onderhandelen en conflict resolution

In langlopende projecten of trajecten wordt een groot deel van de interactie met stakeholders besteed aan het begrijpen van elkaars belangen, beelden, ideeën en plannen. Deze gesprekken hebben impact op de plannen van de initiatiefnemer. In die zin kunnen ze ook als onderhandelingen worden gezien. Deze fase van onderhandelingen noemen we ‘constructief onderhandelen’.
Na deze fase blijft mogelijk een aantal onderwerpen over waar de partijen elkaar niet op hebben kunnen vinden of zelfs tegenover elkaar staan. Dit vraagt om onderhandelingen met andere, aangescherpte spelregels. Om de verwachtingen te managen en de relaties niet onnodig te beschadigen is het belangrijk de overgang van constructief onderhandelen naar ‘conflict resolution’ duidelijk te markeren.

10| Kies waar mogelijk voor pakketonderhandelingen

Vooral tijdens de fase van conflict resolution kunnen de emoties hoog oplopen omdat de belangen van de stakeholders in het geding zijn. Een goed proces is cruciaal.
Door pakketonderhandelingen onderdeel te laten uitmaken van dit proces kunnen onnodige frustraties worden voorkomen. Pakketonderhandelingen voorkomen dat er slag-op-slag onderhandeld moet worden. En dat de emoties van de ene slag (ik heb nu al twee keer ingeleverd) leiden tot gefrustreerde onderhandelingen (machtsvertoon, niet rationeel op belangen gebaseerde onderhandelingsgedrag) in de daarop volgende slagen.

11| Goede monitoring van gemaakte afspraken

Een duurzame, respectvolle dialoog tussen partijen is alleen mogelijk wanneer partijen ook verder kijken dan het concrete resultaat van het project of het ingezette traject. Door afspraken te maken over de monitoring en borging van het onderhandelingsresultaat / de gemaakte afspraken en hoe met eventuele afwijkingen moet worden omgegaan, wordt de kans op een succesvolle uitvoering van de afspraken of het onderhandelingsresultaat aanzienlijk vergroot.

12| Blijf de SOM-principes trouw

Het kan soms verleidelijk zijn om bijvoorbeeld de oprechte interesse in de belangen van de stakeholders te vergeten en door machtsmanagement een snelle slag binnen te halen. Vergeet echter niet dat deze aanpak is gebaseerd op transparantie, betrouwbaarheid en het daarmee verdiende vertrouwen. Als dit vertrouwen (herhaaldelijk) wordt beschaamd, valt de opgebouwde duurzame samenwerkingsrelatie als een kaartenhuis in elkaar.

Check hier het complete dossier over het nut van zakelijke rekeningen en een vergelijking van alle Nederlandse zakelijke rekeningen en starterspakketten.