Tweet

Val er niet in: de dertien-in-een-dozijn-val /reageer

President Reagan prikte in 1985 de prestigieuze National Medal for Technology and Innovation op bij Steve Jobs, de man ­achter het hippe alternatief voor de grijze massa-PC.

In hetzelfde jaar botst Jobs echter steeds luidruchtiger met zijn nieuwe ceo John Sculley, die Apple in de geest van Henry Ford wil transformeren van ‘expensive ­curiosity for the wealthy’ naar ‘­commodity for the masses’.

Massamarketing

Sculley trekt uiteindelijk aan het langste eind, Jobs vertrekt, ­terwijl Apple ­linea recta een van de bekendste ­commodity trap-anekdotes van de hedendaagse zakengeschiedenis binnenstapt. Het ruime ­budget voor creatieve Apple-engineers wordt gedecimeerd ten gunste van massamarketing, de ­onderscheidende merkwaarde erodeert, marges ­verdampen en Apple belandt op het randje van een faillissement.

Bijna dertig jaar later is de commodity trap actueler dan ooit. Net als gewassen of grondstoffen veranderen producten in commodities als ze niet of nauwelijks zijn voorzien van onderscheidende waarde. De prijs is dan nog de enige factor ­waarop kan worden geconcurreerd.

Dankzij de mondiaal verspreide kennis van ­productie- en businessprocessen treft dit lot steeds meer bedrijven; niet alleen in productie, maar ook in de dienstensector. Als de marges onder druk komen te staan reageren ondernemers automatisch met een nog scherpere focus op ­kostenreductie om zo de prijs te kunnen reduceren en het volume hoog te houden.

Het gevolg: de onderscheidende ­productwaarde valt nog verder weg, marges en targets komen nog zwaarder onder druk en een negatieve prijsspiraal is geboren. “Heel vervelend, zeker als je concurrent zijn productie outsourcet bij dezelfde ­Aziatische fabriek als jij”, ­constateert Roel van Lanen van managementadviesbureau Berenschot. “Daarbij wordt de ­levenscyclus van producten steeds korter, de consument steeds ­kritischer en is hij beter geïnformeerd, waardoor deze val steeds moeilijker te ontwijken is.”

Mijn TomTommetje

Wie toch een poging wil wagen dient zichzelf volgens Van Lanen twee ­cruciale vragen te stellen: wat wil de klant écht, en welke producten zijn winstgevend? “Dat lijkt wellicht basaal, maar veel ­bedrijven kunnen die vraag niet scherp beantwoorden”, aldus de senior strategy consultant.

Hij constateert dat verlies­gevende producten vaak veel te lang in het portfolio blijven, bijvoorbeeld omdat zij ‘strategisch’ zouden zijn. En ook ­producenten van goed lopende ­producten blijven soms te lang achterover leunen. Dat is vaak goed te begrijpen, bijvoorbeeld als je als marktleider een de facto monopolie hebt en de producten van je concurrenten dus ook standaard worden aangeduid als ‘mijn TomTommetje’.

In zo’n luxepositie is het verleidelijk om ­achterover te leunen en wat minder scherp te letten op de ontwikkelingen in de markt en de wensen van de eind­gebruiker. Dat kan desastreus uitpakken. Van Lanen: “In tegenstelling tot TomTom maakte het Amerikaanse Garmin wél een ­doordachte strategische keuze. Het hield niet koste wat kost vast aan het volume, maar hield de marge overeind.”

Flinke dosis lef

Door scherp in de marketingkosten te snijden en ruimhartig te investeren in r&d, kon Garmin sneller inhaken op de mobiele trend. Daarbij toonde de ­Amerikaanse producent van navigatie­apparatuur ook een flinke dosis lef. ­Kiezen voor toegevoegde waarde voor de klant – en marge voor jezelf – betekent op korte ­termijn immers vaak afstand ­nemen van een deel van je portfolio, je klanten, en mogelijk zelfs werknemers. “Maar op de lange termijn is dat de enige ­rendabele strategie voor Nederlandse bedrijven”, ­aldus Van Lanen.

Innovatie is belangrijk, maar geen toverwoord als het aankomt op het vermijden van de commodity trap. “Onder onze ­klanten was bijvoorbeeld een worst­producent die veel geld investeerde in ­langere houdbaarheid”, vertelt Van ­Lanen. “Maar daar zaten de ­supermarkten helemaal niet op te wachten. Net zoals veel ­televisiekijkers helemaal geen ­behoefte hadden aan zaken als backlight of 3D.”

Om bedrijven op koers te houden helpt een focus op de drie waardestrategieën van Treacy en Wiersema (zie kader). “Waarbij ik altijd opmerk dat het geen zin heeft om een uitstekende klantrelatie of r&d-afdeling te hebben, als je bijvoorbeeld je kosten niet onder controle houdt”, merkt Van ­Lanen op. “Het gaat om een optimale ­combinatie, waarbij je in elk geval op een van de drie ­strategieën excelleert.”

Dertien in een dozijn

Dat advies geldt onverkort voor diensten. Ook luchtvaartmaatschappijen, banken, makelaars of verzekeraars ­worden door de consument steeds vaker ervaren als dertien in een dozijn. Dan is prijs het ­enige concurrentiemiddel, met alle ­gevolgen van dien.

Die vicieuze cirkel kan worden doorbroken met behulp van ­‘service design­’, waarin de specifieke ­talenten en methoden van ontwerpers worden gebruikt om de behoeften van de consument zo goed mogelijk te ­vertalen naar een optimale ­klantervaring. Ontwerpers kunnen namelijk iets dat ­grote bedrijven maar moeilijk lukt: ­denken vanuit de gebruiker.

Slimme service

Iconisch voorbeeld van zulk effectief ­service design is het ‘Keep the Change’-programma dat IDEO bedacht voor de Bank of America. Het vooraanstaande Amerikaanse ­bureau ging uit van het ­gegeven dat jonge moeders graag sparen en hun los geld daarom vaak in een spaarpotje stoppen.

De bank bood hen een ­speciale service, waarbij alle met een ­debit- of creditcard verrichte betalingen naar boven werden afgerond. Het kleine verschil werd bijgeschreven op de ­speciale ‘Keep the Change’-­spaarrekening. Die slimme service, waarbij de ­beleving van de klant centraal stond, ­leverde de bank meer dan tien miljoen nieuwe ­klanten op.

Totale beleving

“In Nederland kennen we dat soort iconische cases nog niet”, vertelt Marc ­Fonteijn van 31Volts, in 2007 het eerste Nederlandse bureau voor service design.

Volgens Fonteijn focussen managers zich hier nog steeds vrijwel uitsluitend op de harde cijfers, terwijl de totale beleving van de klant nu juist het gebied is waarop ­bedrijven zich kunnen onderscheiden. “Zoals bijvoorbeeld Albert Heijn dat ontzettend goed doet”, constateert hij. “Het profileert zich steeds meer als een echte dienstverlener. De introductie van Albert, het zelfscannen, Appie en de recepten op het online platform, hebben er voor mij ­gezorgd dat ik al lang niet meer kijk naar de prijs van producten in de supermarkt”, stelt hij. “De complete ‘boodscha­p­ervaring’ is door AH volledig afgestemd op mijn behoeften.”

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in het tijdschrift Management Team. Vaker lezen over ontwikkelingen in business en management? Neem dan een abonnement.

Ook interessant:

Kannibalisatie is een keuze
Het nieuwe strijdtoneel: aandacht