Tweet

Wat en hoe inzake open innovatie /4 reacties

Sinds Henry Chesbrough in 2003 het boek Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology uitbracht, is de belangstelling voor deze nieuwe manier van innoveren enorm gestegen. Ook aan het Nederlandse bedrijfsleven gaat deze trend naar een meer open manier van innoveren niet voorbij. Bedrijven zoals Philips, DSM en Unilever hebben het actief zoeken naar nieuwe ideeën en technologieën als een centraal thema in hun strategie opgenomen.
Unilever kondigde enige dagen geleden zelfs de start aan van een project rond open innovatie samen met Cambridge University. Doel van dit project is te onderzoeken hoe grote, bestaande ondernemingen kunnen samenwerken start-ups, universiteiten en wetenschappers.

Bronnen combineren

Open innovatie houdt in dat bedrijven zowel interne als externe bronnen combineren voor de ontwikkeling en het op de markt brengen van nieuwe innovaties. Dit betekent dat bedrijven bij de ontwikkeling en commercialisering van nieuwe en/of verbeterde diensten of producten kennis durven aanwenden van buiten de muren van hun eigen organisatie.
Open innovatie is een dynamisch proces, waarin de organisatie op interne wijze en externe wijze nieuwe kennis/technologie kan vergaren. Door middel van het investeren in andere (startende) bedrijven en te participeren in kennisnetwerken kan de organisatie nieuwe kennis absorberen. Middels het lanceren van nieuwe bedrijfjes (spin-offs) en/of het verkopen van kennis en technologie in de vorm van licenties kan de organisatie deze brede kennisbronnen naar nieuwe markten brengen.

Twee stromen

Concreet dienen bij open innovatie dus twee stromen te worden onderscheiden: het van buiten naar binnen brengen van innovatie (de zgn. outside-in beweging) en het van binnen naar buiten brengen (de zgn. inside-out beweging) van innovaties. Om toegang te krijgen tot externe bronnen van ideeën en technologieën, heeft een bedrijf verschillende mogelijkheden. In de eerste plaats zijn er de strategische allianties die bedrijven aangaan met hun leveranciers, klanten of concurrenten om zodoende een nieuw product te ontwikkelen. Een bekend voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts, die tot de ontwikkeling van de Philips Senseo heeft geleid.
Een ander voorbeeld is het samenwerken met universiteiten. Unilever werkt bijvoorbeeld al langer samen met het Wageningen Center for Food Sciences.

Corporate venturing

Naast het aangaan van strategische allianties, is er recentelijk ook meer aandacht gekomen voor corporate venturing, oftewel: het investeren van durfkapitaal door bestaande ondernemingen. Het begrip wordt vooral gebruikt in de context van multinationals; deze hebben vaak hiervoor een speciale corporate venturing afdeling opgericht, die zich specifiek bezig houdt met het selecteren van externe bedrijven (vaak start-ups) die bezig zijn met het ontwikkelen van een mogelijk interessante technologie.
DSM Venturing richt zich bijvoorbeeld specifiek op het identificeren van start-ups die waarde kunnen toevoegen aan de productportfolio van DSM. Door middel van een financiële participatie in zo’n bedrijf kan DSM de ontwikkelingen op de voet volgen. Ook Unilever Technology Ventures houdt zich actief bezig met het scouten van technologie-intensieve start-ups. Ook nodigt Unilever bedrijven of individuen met een veelbelovende technologie uit om contact op te nemen voor financiering of om hen in contact te brengen met mogelijk geïnteresseerde afdelingen binnen Unilever.

Rol van klant

Maar hoewel andere bedrijven een grote toegevoegde waarde kunnen zijn, mag de rol van de klanten en/of de eindgebruiker niet uit het oog verloren worden. Ook hieraan wordt de laatste jaren systematisch steeds meer aandacht besteed. Nieuwe media, zoals het internet, spelen daarbij een cruciale rol. Denk bijvoorbeeld eens aan Ideagora’s zoals Innocentive, waar probleemhebbers en probleemoplossers samen gebracht worden om tot een creatieve oplossing te komen. Het boek Wikinomics (zie ook het artikel van Ewald Smits) beschrijft hoe bedrijven hun voordeel kunnen doen met online toepassingen om nieuwe ideeën te genereren.

Kraft Foods nodigt zijn consumenten bijvoorbeeld uit om via de website hun ideeën te geven over hoe de producten verbeterd kunnen worden

Veel bedrijven passen dit ook op kleinere schaal toe, bijvoorbeeld door het ontwikkelen van een eigen webpagina waar klanten hun ideeën kunnen delen over de producten die een bedrijf zou moeten maken. Kraft Foods nodigt zijn consumenten bijvoorbeeld uit om via de website hun ideeën te geven over hoe de producten van Kraft Foods verbeterd kunnen worden. Andere bedrijven, zoals Philips, organiseren dan weer events waar toekomstige gebruikers een aantal producten / ideeën in ontwikkeling kunnen uittesten.

Inside out

Aan de andere kant is er ook toenemende aandacht voor de inside-out bewegingen, waardoor veelbelovende ideeën of technologieën die niet binnen de strategie van de organisatie passen, buitenshuis verder ontwikkeld worden of in licentie gegeven kunnen worden.
Een succesverhaal van een dergelijke spin-off is natuurlijk ASML, dat eind jaren ‘90 door Philips verzelfstandigd werd. Een meer recent voorbeeld is Liquavista. Minder bekend wellicht is Rituals, een cosmetica bedrijf dat ontstaan is uit Unilever.
Daarnaast kent open innovatie ook een regionaal perspectief. Chemelot en de High Tech Campus in Eindhoven zijn voorbeelden van open innovatiecentra die veel mogelijkheden bieden voor voortdurende technologische samenwerking met andere vooraanstaande bedrijven. Uitgangspunt van een dergelijk innovatiecentrum is dat de nabijheid van bedrijven die waarde kunnen toevoegen aan elkaar portfolio samenwerking en kennisuitwisseling vergemakkelijkt.

Geen gemakkelijke weg

Om open innovatie succesvol te maken, is het dus belangrijk dat deze trend niet alleen door bedrijven, maar ook door universiteiten en de overheid gevolgd wordt

De transitie naar een meer open manier van innoveren is echter geen gemakkelijke weg. Concreet betekent dit dat er binnen het bedrijf een verschuiving plaats moet vinden in de manier waarop er naar het eigen bedrijf en daarbuiten gekeken wordt. Het gaat dus om een groot veranderingsmanagement traject, waar veel bedrijven niet erg bedreven in zijn.
In sommige gevallen kan dit een enorme mentaliteitsverandering inhouden, waarbij je als bedrijf moet accepteren dat niet alle beste mensen voor jouw bedrijf werken en dat je als bedrijf niet noodzakelijk alles zelf moet ontwikkelen om er opbrengsten mee te kunnen genereren. Het betrekken van andere partijen bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten kan immers een enorme toegevoegde waarde zijn. Hierbij valt te denken aan samenwerking met andere bedrijven in de sector, toeleveranciers, universiteiten, en natuurlijk met de eindgebruiker.
Het business model speelt hierin een cruciale rol. Immers, hoe en wanneer externe kennis aangewend wordt, is afhankelijk van het business model waarin beschreven wordt hoe waarde gecreëerd kan worden van nieuwe innovaties en welke elementen intern dan wel extern geleverd moeten worden. Het opstellen van een weloverwogen businessplan is dus cruciaal voor het succes waarmee een bedrijf open innovatie kan toepassen in zijn organisatie.

Kwaliteit van relaties

Daarnaast hangt het succes van open innovatie ook af van de kwaliteit van de relaties tussen de verschillende kennisspelers in de maatschappij: bedrijven, universiteiten en overheid. De relaties en samenwerking tussen deze drie spelers bepalen namelijk de innovatiekracht van Nederland. Om open innovatie succesvol te maken, is het dus belangrijk dat deze trend niet alleen door bedrijven, maar ook door universiteiten en de overheid gevolgd wordt. De vraag is echter in hoeverre zij al toe zijn aan een dergelijke transformatie.
Ten slotte is meer open innovatie niet persé beter voor bedrijven. De toegang tot externe ideeën en technologieën moet immers ook georganiseerd worden en bedrijven hebben nu eenmaal niet onbeperkte mogelijkheden om hieraan kennis en middelen toe te kennen. Daarnaast moet opgemerkt worden dat een ‘teveel’ aan ideeën het keuzeproces voor het ‘juiste’ idee ook niet vergemakkelijkt. Immers, hoe meer ideeën een bedrijf heeft om uit te kiezen, hoe moeilijker het wordt om daaruit het ‘beste’ idee te kiezen. Daarnaast is de hoeveelheid informatie die een bedrijf aankan ook beperkt. Hierdoor ontstaat het gevaar dat men een ‘overload’ aan externe ideeën krijgt.

Meer weten? www.openinnovatie.nl.