Tweet

Wiki-denken leert bedrijfsleven pas echt innoveren /9 reacties

Bedrijven kunnen innovatie bevorderen door de wiki-filosofie in hun denken en handelen te implementeren. Als ze dat niet doen, zijn ze uiteindelijk ten dode opgeschreven. Dat zeggen de auteurs van de bestseller Wikinomics.
Over de zin en onzin van ‘going Wiki’.

De oude, monolitische multionationals, die al haar waarde binnen de muren van een hiërarchisch bolwerk creëren, zijn zo dood als een pier, claimen de auteurs Don Tapscott en Anthony Williams van Wikinomics.
Winnende bedrijven hebben open poorten en concurreren door buiten de muren kennis, bronnen en capaciteiten te koesteren. Liever dan alles zelf te bedenken, gaan ze in dialoog met klanten, partners en derden om producten en diensten te co-produceren.

Goldcorp

Het schrijversduo noemt een voorbeeld. Het is nog maar een paar jaar geleden dat het Amerikaanse bedrijf GoldCorp fors in de problemen zat. De goudmijnbouwer kampte met stakingen, hoge schulden en toenemende productiekosten. Goud was steeds moeilijker te vinden in de mijnen die het bedrijf exploiteerde en zonder hard bewijs van de vondst van een nieuwe ader, zou het bedrijf snel het loodje leggen.

Toenmalig CEO Rob McEwen had een wonder nodig om zijn bedrijf te redden. Gefrustreerd door het feit dat zijn eigen geologen en analisten niet in staat waren de nieuwe goudaders te lokaliseren, deed hij iets dat ongehoord is in de mijnindustrie: hij publiceerde alle kostbare geologische data die hij bezat op het internet en schreef de GoldCorp Challenge uit. Het prijzengeld bedroeg een slordige 575.000 dollar, op te halen door eenieder die de beste methode of voorspelling deed om het goud in de mijnen van GoldCorp te vinden.

Duizend deelnemers

Elk minitieus stukje data dat McEwen bezat over de ‘55.000 acre’s of mine property’ zette hij online. In totaal ruim 400 megabyte. Het nieuws van de wedstrijd verspreidde zich als een olievlek over internet en al snel telde de challenge 1.000 deelnemers uit 50 landen.
GoldCorp was nauwelijks het eerste bedrijf dat zijn lang beschermde geheimen plompverloren op het net zette en ‘open source’ of ‘wiki’ ging. Nadat een groep van programmeurs Linux bouwde, heeft een toenemend aantal bedrijven de open-source strategie van Linux geadopteerd. Neem bijvoorbeeld Amazon, die zijn winkel-infrastructuur volledig open zet om een ontwikkelingscommunity op te bouwen van ruwweg 150.000 ontwikkelaars. En kijk naar bedrijven als Google, eBay en RedHat. Zij hebben hun business voornamelijk gebouwd op een fundament van mass collaboration..

Drie miljard dollar

De deelnemers wezen 110 plekken aan op de eigendommen van GoldCorp en bij meer dan 80 procent van de plekken werd daadwerkelijk goud gevonden. Sterker: sinds de wedstrijd is er 8 miljoen ounces goud uit de grond gehaald, een waarde vertegenwoordigend van meer dan 3 miljard dollar.

Het voorbeeld van GoldCorp is echter vele malen uitzonderlijker. Omdat het geen dotcom-bedrijf is, maar een conservatief mijnbouwbedrijf. Mijnbouw is een van de oudste industrieën in de wereld en in handen van zeer conservatieve businessmensen. Niet voor niets is regel nummer 1 in de mijnbouw: Deel nooit de data van je mijn-eigendommen.
Het feit dat McEwen alles online zette, was destijds een noodsprong. En zelfs hij is nog altijd stomverbaasd dat het zo goed gewerkt heeft.

Na enkele weken stroomden de voorstellen van deelnemers aan de GoldCorp Challenge binnen. Voorstellen van studenten, management consultants, wiskundigen, militaire officieren en een virtueel leger van geologen. “When I saw the graphics, I almost fell out of my chair”, zegt McEwen in BusinessWeek.
De deelnemers wezen 110 plekken aan op de eigendommen van GoldCorp en bij meer dan 80 procent van de plekken werd daadwerkelijk goud gevonden. Sterker: sinds de wedstrijd is er 8 miljoen ounces goud uit de grond gehaald, een waarde vertegenwoordigend van meer dan 3 miljard dollar. Geen slecht rendement op een investering van pak ‘m beet een half miljoen dollar.

Radicale keuze

Op dit moment plukt GoldCorp de vruchten van zijn radicale keuze. McEwens bereidheid om nieuwe manieren te vinden om goud te delven hebben het bedrijf ook nieuwe technologieën en meer geavanceerde methoden van geografisch zoeken gebracht. Mede daarom is de omzet van het bedrijf gekatapulteerd van een 100 miljoen mijnbouwertje naar een 9 miljard wereldspeler. McEwen en zijn aandeelhouders kunnen tevreden zijn. Wie in 1993 voor honderd dollar GoldCorp-aandelen kocht, kan vandaag 3.000 dollar incasseren.

Ondanks het eclatante succes van GoldCorp, past het verhaal absoluut niet in de geaccepteerde definities en methoden van innovatie. Innoveren doe je door ‘de beste mensen’ in te huren om samen met hen nieuwe ideeën te genereren. Daarbij luister je aandachtig naar de klanten, ga je als een kip (zonder kop?) op al je intellectuele eigendommen zitten en denk je global, maar acteer je local. Oja, en natuurlijk verlies je daarbij de executie en controle nooit uit het oog.

Innoverend vermogen

Kennelijk realiseerde McEwen zich dat zijn innoverend vermogen buiten de eigen organisatie lag. En door zijn intellectuele eigendom te delen, kon hij een nieuw krachtig netwerk van kenniswerkers mobiliseren. Terwijl hij dat deed, strompelde hij onwetend maar succesvol naar de toekomst van hoe innovatie en rijkdom gecreëerd gaat worden. Want dankzij het internet speelt het creatieve en innnovatieve werk dat eerst binnen de poorten van het bedrijfsterrein plaatsvond, zich in toenemende mate af in een moeilijk te herleiden netwerk van peers.

Voorbeelden van bedrijven die via deze weg succesvol zijn geworden zijn er te over. Denk aan YouTube, dat een krachtige motor bouwde waarop gebruikers via eigen content en organisatie een community bouwden. Met 65.000 nieuwe videoclips en 100 miljoen bekeken filmpjes per dag is het bedrijfje uitgegroeid tot een machtsblok in online video. Ook Second Life is een website die bestaat bij de gratie van onderlinge samenwerking.
Maar zelfs gerenommeerde bedrijven als Boeing, BMW, IBM en Procter & Gamble hebben het samenwerkingsmodel omarmd. De leiders van deze bedrijven zetten zich in om via samenwerking en zelforganisatie te komen tot krachtige, nieuwe inzichten om kosten te snijden, sneller te innoveren en te co-produceren met klanten en partners.

Meest uitgesproken

IBM is het meest uitgesproken voorbeeld. Door de beslissing niet langer alles zelf te willen bedenken, omarmde het bedrijf Linux in plaats van het te bestrijden. Daardoor zette IBM aan Linux-services en -hardware inmiddels miljarden dollars om. Daarbij zegt het bedrijf jaarlijks een miljard dollar aan kosten te besparen, nu het geen eigen operating system meer hoeft te ontwikkelen en onderhouden.