Zelf beter worden van slechte resultaten /reageer

Zelf beter worden van slechte resultaten

Uw afdeling heeft de afgelopen periode ernstig ondergepresteerd en u dient dat de directie voor te schotelen. Niet leuk, maar het is niet anders. U kunt er zelfs beter uitkomen. Spelregel 1: Zorg dat slechte resultaten nooit een verrassing zijn.

1 | Het mag nooit, maar dan ook nooit een verassing zijn

Slechte resultaten moeten brengen als verantwoordelijke, dat is al erg genoeg. Het wordt nog erger als u de mensen die u betalen, verrast met een sombere boodschap. Als u in slecht weer verkeert dan moet in feite de eerste regenbui al gecommuniceerd worden. Dat hoeft niet in blinde paniek, maar wel snel en bij voorkeur in persoonlijke gesprekken met directieleden. Dit is het voortraject van de groepspresentatie. Een manager met slechte resultaten moet steun en begrip zoeken binnen de organisatie. Daarmee valt de harde boodschap zachter. Die steun zoekt u bij voorkeur bij uw leidinggevenden. Ook anderen binnen uw interne netwerk die u positief, maar kritisch terzijde staan kunt u hiervoor gebruiken. Naast steun en begrip, verwerft u zo ook mogelijke oplossingen en adviezen. Gebruik die in de presentatie en uw support wordt nog sterker omdat mensen hun adviezen herkennen.

2 | Ken de directie

Weet van elk individueel directielid waar zijn gevoeligheden zitten, wat die persoon op de kast jaagt en waardoor hij of zij juist wordt gerustgesteld. Neem dan ook bij de voorbereiding de tijd om ze in gedachten allemaal langs te gaan. Stel per persoon de vraag: wat wil hij horen om vertrouwen in mij te houden? Accentueer dat in het verhaal. Dit betekent in het uiterste geval dat tijdens de presentatie op even zoveel manieren als er afzonderlijke directieleden zijn, de boodschap verpakt moet worden.

Wandelgangen

Taktische en politieke spelletjes kunnen ook voor slechte resultaten goed van pas komen. Zo zou een manager in de wandelgangen vast andere managers en directeuren kunnen inlichten over hetgeen gaat komen. Slim is dan om de boel flink aan te dikken. Het gaat niet slecht, maar heel slecht. Het is geen voorzichtige teruggang, maar een enorme daling. Het gevolg laat zich raden: als de manager zijn cijfers dan presenteert, dan valt het bij de toehoorders allemaal reuze mee. De manager brengt vervolgens zijn oplossing en iedereen gelooft dat het een kat in het bakkie is.

3 | Leg alles, maar dan ook alles op tafel

Zoals in elk communicatiemoment waarin slecht nieuws wordt gebracht, is het cruciaal om openheid te scheppen en transparantie te tonen. Met andere woorden: alle feiten moeten op tafel. Alles, ook de open eindjes, ook de zaken waarvan u nog niet alle feiten op een rij hebt en ook vragen die rijzen waarop nog geen antwoord is. “Geef daarbij wel aan wanneer u wel antwoorden en feiten heeft. Zo schept u maximale openheid en creëert u vertrouwen”, zegt manager business development Gerda de Weerdt van Schouten & Nelissen in Zaltbommel.
Een klassiek geval van feiten achterhouden is de Ahold-boekhoudaffaire in februari 2003. Nadat topman Cees van der Hoeven de eerste fraudezaak naar de buitenwereld bracht, rolde het ene na het andere lijk uit de kast. De gevolgen zijn hard, maar verklaarbaar. Als de boodschapper wordt ingehaald door de feiten, dan is de boodschapper niet meer geloofwaardig. De vraag zal immers altijd blijven of de boodschapper de feiten heeft achtergehouden, of er domweg geen weet van had. En dat getuigt sowieso niet van competent leiderschap.

4 | Breng het kaal en sober

Slechte resultaten hoeven geen franje. Laat alle toeters en bellen achterwege en presenteer kort, duidelijk en krachtig de vervelende feiten. Een kort verhaal ondersteund met cijfers, werkt het beste. Lange verhalen en gelikte PowerPoint presentaties zijn niet gepast. Indien slecht nieuws wel als een wervelende show gebracht wordt, zullen toehoorders snel denken dat de manager in kwestie zijn tijd beter had kunnen steken in het verbeteren van de afdelingsresultaten.

5 | Carrièremove: zeg wat u ervan geleerd heeft

Als de slechte cijfers gecommuniceerd worden aan de direct leidinggevende of directeur, dan is het belangrijk te beseffen dat de gemaakte indruk gevolgen heeft voor een carrière. Wie controle uitstraalt in een slechte situatie, die kan de slechte situatie in termen van carrière maken in zijn voordeel omzetten. Goed is ook om aan te geven wat u zelf uit de situatie hebt opgepikt. Welke fouten heeft u zelf gemaakt? Wat is het nu dat u hiervan heeft geleerd? Welke misstap zult u nooit meer maken? Als u in staat bent die punten te benoemen, bereikt u twee belangrijke dingen. Ten eerste stelt u zich kwetsbaar op en dat een teken van kracht in zo’n situatie. Ten tweede geeft u impliciet aan wat de winstpunten van de situatie zijn. Immers, als u, de manager, er beter van wordt, dan wordt de organisatie er beter van.

Make or break

Een manager moet zich goed realiseren waar het zijn directie altijd om gaat: goede resultaten en een competente manager. In de meeste bedrijven redeneren doodsimpel: als de resultaten goed zijn dan wil de directie zonder tegenbericht aannemen dat de manager ook goed is. Goede cijfers geven krediet. Omgekeerd: als de cijfers niet goed zijn, ontstaat er vraag over de competentie van de manager.
De directie moet dus bij de presentatie van slechte cijfers overtuigd worden dat ondanks alles deze manager voor z’n baan geschikt is. Dat is het ultieme examen. Bij goede cijfers is iedereen een goeie manager. Nu moet leiderschap en vertrouwen getoond worden. Vergeet niet dat het kenmerkend is voor succesvolle zakenmensen dat ze juist ook met tegenslag om kunnen gaan. (Bron: Rolph Pagano, managementcoach en directeur van Pagano & Schouten in Hilversum)

6 | Zwarte pieten mag, maar met mate

Goed, verlies nemen is een ding, maar het is ook weer niet nodig het leed van de wereld op de nek te nemen. Anderen dragen ook bij aan het falen. Als alle hierboven genoemde ‘must do’s’ de revue gepasseerd zijn, dan is het hoog tijd om wat vingers te wijzen naar medeverdachten. Niet te opzichtig, en zeker niet om af te schuiven. De verantwoordelijkheid ligt te allen tijde bij de manager in kwestie. De schuldvraag is echter een andere kwestie. Wie deze zaken goed scheidt, kan de eigen lei een wat schoner aanblik te geven. Daarnaast is het in termen van oplossingen sowieso slim om alle factoren te noemen. Dat zijn immers ook knoppen waar u en anderen aan kunnen draaien.

Slecht nieuws ABC

  • A | Breng het slechte nieuws meteen. De spanning opbouwen werkt bij slecht nieuws averechts.
  • B | Wees uitermate duidelijk. Bij slecht nieuws gaat de ontvanger naar uitwegen en oorzaken zoeken. Dat moet de brenger van de boodschap voorkomen. Er mag maar één versie bestaan. Herhaling werkt hierbij uitstekend.
  • C | Toon empathie en begrip. Laat de ontvangers stoom afblazen alvorens met oplossingen en nieuwe plannen te komen. Koele kikkers die slecht nieuws brengen, komen er nooit mee weg.

7 | Betrek uw meerderen in de oplossing

Vraag zowel in het voortraject als tijdens de presentatie input van leidinggevenden en directeuren. Het effect daarvan is dat u blijk geeft van respect voor de expertise van uw meerderen. Dat is niet alleen praktisch slim, tactisch ook. Immers, u begaat geen strategische missstap door stappen te ondernemen waar ze niet achter staan. Sterker nog: de oplossing die u gaat uitvoeren heeft u samen dan samen bedacht. Daarmee kweekt u de benodigde steun en draagvlak en u maakt hen mede verantwoordelijk. Zorg echter wel voor een voldoende onderbouwde eigen visie op de oplossing. Wie teveel en te vaak vraagt om input, geeft impliciet aan het zelf ook niet te weten. En een manager die het niet weet, straalt geen controle uit.

Reageren via Facebook

Reacties

Over Bart Nagel

Bart Nagel is een in Canada woonachtige Nederlandse freelance journalist met een achtergrond in de zakelijke journalistiek. Zijn digitale stek is te vinden op [url=http://www.bartnagel.net]www.bartnagel.net.